上海公司总经理要辞职
2010年12月8日，正在开例会的博瑞通信公司总经理赵劲强接到上海分公司经理杜锦程的电话：
“赵总您好，经过这几天的考虑，我觉得我不适合继续担任公司的分公司负责人职务，我已经将书面辞职报告发给公司的人力资源总监张总了。”杜锦程电话里的口吻似乎有些忧怨，但又透露出去意已决的坚定。
“锦城，上海的业绩非常出色，总部对你非常认可，怎么突然给我来了这么一个措手不及？你先冷静一下，我开完会再给你联系！”
挂了电话的赵劲强，在会上尽量想使自己尽快镇静下来，免得影响了会议与中高层管理者的工作。虽然表面镇定，但是他实际上就没怎么听进去后面其他部门的工作汇报与计划，毕竟，上海公司这一大摊子在他心中的份量没有谁比他更清楚。他脑中一片空白。
博瑞通信的主要产品是无线通信设备。他们一方面代理以色列和美国的高端无线品牌，一方面OEM生产中端产品提供给国内的生产厂商。从1999年开始，公司积累了大量的客户和经销商，在行业内逐渐确立了前二名的位置。
在2006年，公司意识到以深圳为生产基地，北京为公司总部的运营方式，渐渐不能满足华东地区的用户服务，从销售到技术服务。经过公司董事会讨论，公司决定在上海设立分公司。
时光回溯到2006年年底，位于上海陆家嘴东方路上新的公司正式注册成立。人才是最最重要的，无线通信的圈子本来就不是很大，有能力的高端人才都在几个国际大厂商那里位居要职。尽快的找一个既熟悉无线领域又擅长销售的人才来带领上海分公司，是公司总经理赵劲强的首要解决的问题。经过朋友推荐，自己明察暗访，多方考察，最终将目标锁定在上海人杜锦程身上。
通过几轮谈判了解，赵劲强越来越觉得杜是上海公司负责人的不二人选。他熟悉上海及华东市场，在无线领域工作有近五年的工作经验，上到设备生产商，下到最终客户，都有处理相关场合的宝贵经验。对于要在上海落地生根的博瑞来说，找一个上海本地通是有必要的。
因此，在2007年1月，双方很快就达成协议，由杜锦程担任上海分公司总经理。
杜锦程上任后，充分发挥了他的资源优势，迅速带来了几个大的项目，并且很快组织起了一个精炼的销售、技术团队。转眼两年多过去，上海公司从无到有，业绩从0到目前为公司贡献1/3的销售收入。杜锦程可谓功不可没。不过随着上海公司业务越来越多，杜锦程也空前膨胀，对总公司的一些政策开始不停的撞击警戒线，赵劲强碍于他对公司做出的贡献，没有直接点名出来。但内心深处，目前的杜锦程开始变了。
根据公司季度会议及平时赵劲强的了解，上海公司09年的第四季度将有几个大项目尘埃落定，这将使上海公司的地位再进一步。
可是，在这个紧要的关头，杜锦程却提出要辞职，毫无征兆的要求辞职，到底是为什么呢？
赵劲强的心里布满了乌云。
调查起因
上午一开完会，赵劲强没干别的，直接一个电话到上海人事经理郑晓月那里。他让郑晓月跟他汇报一下近期杜锦程近期的动态，有没有反常的表现。
郑晓月是北京总部安排过去的两名早期核心员工之一，负责人力资源和行政，另外一个张岚是财务经理。郑晓月在公司工作10年，是属于公司元老级职员，也是赵劲强一手把她从一个前台接待一步一步培养起来的。郑晓月表示：
“杜总也没有什么，之时觉得上个月刘一元经理的转正问题上，总部的决定让他觉得有些意外，刘一元的辞职让杜总多多少少有些挂不住，其他的我倒没听说什么。不过在上个月公司取得崇明项目的庆功会上，喝了不少酒的杜总曾提到过随着上海公司业绩提高，总部对他的不信任这样的话语。”
“刘一元对他的影响那么大？”
“我也是最近才知道”，郑晓月娓娓道来。原来刘一元和杜锦程原来同为西路公司的同事，在杜锦程来到博瑞后，公司业务越来越多，技术支持的力量稍显薄弱，杜锦程就邀请刘一元到公司来工作，不但因为刘有一定技术能力，而且西路公司目前在走下坡路了，他希望给刘一个好的位置。在西路公司时，刘一元比杜锦程进公司早，刘一元在西路公司做技术经理，在刘一元的介绍下，杜锦程才有幸加入到西路从销售代表开始一步一步慢慢成长，并且在那里开启了他在西路的辉煌篇章，成为业内有名的销售好手。在杜锦程的内心深处，总觉得欠张一元太多。
在上月份对刘一元转正考评会上，公司CTO王强和深圳研发总监刘辉、北京技术部经理吴伟三个综合的意见是，虽然刘一元在原来公司做的不错，但是加入公司后对公司的业务学习及熟悉程度远远没有达到他应有的水平和公司的期望，因此他们给出的建议是缓期转正。因为上海公司其他的员工都是在转正期限过了之后顺利转正的，而对刘一元，这样的决议第二天，他就辞职走人了，因为这里有很多他以前的部下。这件事情让杜锦程觉得非常挂不住。
当时郑晓月向赵劲强汇报过此事，而那一段时间赵劲强正全力协调资源中国移动的大型招标，当时也没有非常在意这件事。
赵劲强突然想起，在开针对刘一元转正视频会议的前一天，杜锦程还专门给他打过电话，说刘一元的工作能力很强，比较适合做技术经理的职位，说了他不少好话。结果三位技术考核官给出了这样的建议，根据公司的规定：一旦考核结果出来，谁都无权干涉。
赵劲强突然意识到，杜锦程的离职想法，仅仅是跟刘一元有关呢？他有问郑晓月，最近杜锦程在公司的时间与以往相比如何。郑晓月说：
“杜总的工作时间本来也不固定，不过最近在公司的时间比以前是少一些。”
杜锦程会不会再去投奔新东家呢？ 这个问题也困扰着赵劲强。
当面沟通
赵劲强觉得问题严重，他需要当面跟杜锦程谈谈。周一的下午五点，赵劲强就搭乘国航航班到了上海。在机场就跟杜锦程打电话：
“锦程，我晚上到上海来，你先把其他的事情放一放，我们找个地方聊聊”。
“好的，”杜锦程淡然的回答。
晚上8:30，在赵劲强住的酒店，他们两个面对面。还没等赵劲强开口，杜锦程直接就拿出了准备好的辞职信直接交给赵总：
“感谢公司2年来对我的信任及各位同事的大力支持，让我取得今天这样的成绩。但繁忙的工作也让我疲于工作，没有时间照顾家人，想休息一段时间，特向公司申请辞职，请批准。”
赵劲强把报告从头到尾看了两遍，喝了口咖啡，觉得比平时的苦了很多，他苦笑着说：“锦程，公司业务步入正轨，现在也没有以前忙了，你想休息就休假嘛，不需要辞职啊。”
“赵总，我想多些时间陪陪老婆孩子……”
“是不是还有其他原因？”他想提一下刘一元的事情，但觉得让赵锦程主动提出来会更好。
杜锦程没有接话。过了一会终于又说了几句。“赵总，我已经想了很久，你考虑再找个别人吧。”杜锦程认为，既然刘一元的事情你连提都不提，我也没什么可以留恋的余地了。刘一元一方面是有能力，另一方面，对他的考察，为什么没有征求我的意见呢？难道我这个直接上司就没有一点发言权了吗？
这样的谈话结果大家不欢而散。
上海告急
杜锦程最终还是辞职了。
接下来的6个月里，核心销售人员走了4人，技术支持工程师也离开了3个，这些员工都是杜锦程进公司后招聘进来的，为上海公司的发展起了重要的作用。直到2010年7月份，公司的业务还没有做到09年的1/3，除了应付原有客户的一些后续订单，几乎没有新业务的出现。公司一方面忙着找新任总经理，一方面派北京公司的销售总经理两周跑到上海来指导一次工作。但收效甚微。新总经理的人选面试了十几个，但是没有一个非常的能够担起上海这一大摊。
去年四季度的大项目最后勉强下来了，但后续的订单也难以从客户那里取的有效的后续订单。
从郑晓月那里得知，杜锦程离开博瑞后并没有直接工作，而是跟刘一同去了另外一家新兴的厂家那里去了。但在那里，他们做的也并不开心。
赵劲强看着上海公司不及格的半年报，陷入了沉思。当初不让刘一元转正的决定是正确的么？如何让上海公司重现辉煌？
在我的职业生涯中，碰到过类似的员工，在同龄人中是佼佼者。小杜就是这类人，业务能力超强，且能带队伍，是不可多得的人材。当然，过于顺利的成长历程，年轻人难免骄傲率性。作为管理者应善加调教，应在这种人身上投入更多的精力和时间，试想培养出这样一个下属就能帮你撑起一片天来。
我在工作中，会经常与他们沟通，和他们分享我在职业生涯中的经验和教训，和他们探讨职业规划。这类人往往缺少的是和其它部门的协调意识和对自身情绪控制的能力。我会分析给他们听作为一个团队这两项能力的必要性，以及对他们未来成长的影响。当然，也有负气提出跳槽的，我除了挽留之外，也诚恳的帮他们分析去新公司的利弊。即使走了，也会和他们保持联系。往往他们在本公司碰到的问题在其它公司也会碰到，当他们在外受到挫折会想起你平时对他的忠告，多数会回来，回来后也会认真反思自身的缺点。这就是浪子回头金不换。
我认为赵总和杜先生的沟通有问题，这么重要的分公司总经理，因为一点非原则性的分歧就直接上升到辞职的地步了，而赵总事先竟没察觉，实在不应该。沟通的缺失，导致下属对公司缺少基本的信任，试想，分公司总经理和公司总经理级差不大，且是一个贡献了公司三分之一销售收入的分公司总经理，当他的想法和公司有分歧，应该有充分的沟通机会和渠道。显然，赵总没做到，且下属的不满情绪公司也没有查觉，最终导致这样的结果。
杜的突然负气出走，真的是因为刘没转正吗？我觉得这只是一根导火索。很多公司里都存在着干将和爱将的冲突，外援和本土队员的冲突。杜先生在公司表现出的傲气和不和谐的部门关系，一定招至很多同僚的嫉恨，他的工作也自然受到重重阻力。在职场混过的人都清楚。这样才能解释为什么杜先生走的如此悲愤，以至于对总经理都没报怨和解释一声就决绝的走了。刘一元真的没达到转正的要求吗？一个新员工转正是很困难的事吗？而且他是一个分公司总经理推荐来的资深技术人员。文章中提到上海公司管人力资源的郑女士，＂是赵总从前台接待一步一步培养起来的＂元老级职员。试想一下她和年轻气胜杜某能尿到一壶里吗？一个依老卖老，一个肆才傲物。当然，在类矛盾和冲突在公司里常有。协调化解平衡各种矛盾是管理者的职责，显然这点公司没做好。
把杜招回来吧，必竟人材难得。只要赵总约杜出来喝喝茶，关心一下杜在新公司的状况，保持和杜的沟通。我相信杜在本公司犯的错误在新公司也会犯，当他在新公司受到挫折时他会想起本公司的好，同时会淡化本公司的错。赵总如果能适时地把他招唤回来，受到挫折的他会认真反思过去的不足，花些时间和精力帮助他融入团队，赵总手下又多一虎将岂不快哉！
认真学习了黄老师的案例及分析，班门弄斧几句个人心得：
杜离职的事件可以从两个方面来分析原因：
1、公司管理体制上的问题：
上海分公司员工转正与否岂能不经过上海分公司的杜总？他堂堂一个分公司老总，难道在这件事情上没有一点表决权么？公司有公司的制度我理解，但是我们制定制度的目的是什么？是用来规范公司管理，注意哦，规范公司管理的目的又是什么？公司管理可以象编程一样机械么？非1即0？NO！执行制度的人一定要掌握一个主观和客观结合的能动性。
2、领导风格上的问题：
A 郑的问题：
她既然发现了一系列的问题，为何没有及时向赵汇报和沟通？退一万步讲，既便刘真的在技术上不称职，公司是否应考虑他是杜推荐来的，要再平衡一下？再退一万步吧，杜推荐刘进来的时候谁面试谁把关的？是否是郑？她如果事先做好铺垫，刘和杜都不会有那么高的心理期望，心态可能完全不一样了。
在公司的规定流程制度和私人（郑和杜）非正式沟通之间，郑没有把握好这个平衡。这样的人力资源经理是失职或说不称职的。人力资源经理的作用是什么？不光是物色好的人才，更要在人员的管理和任用上起来一个润滑的作用，得会捏饭团才行。情商和沟通技巧绝对要高，否则做不了人力资源工作。
B 赵的问题：
他飞到上海去和杜沟通，并且提前也做了一些功课，这是赵做得好的地方，可是莫名其妙的是结果他和杜之间的沟通根本就没有开始，令人费解。也可以说赵只是做了一个愿意去杜沟通的姿态，而已。要么是赵真的不够智慧，要么就是放不下自己的姿态！
3、这个公司的领导还是把员工都放在了底层需求的位置上考虑的，没有考虑多少个人尊重和情感因素。
拙见，愿意倾听指正和批评。
我觉得这件事没啥对与不对。你是情商比较高，做事比较懒的人。所以这样的人在你这里不会走。好人到了你这里也会让你扣住。前提是你尊重人。
另外一个角度就是你这个公司能不能发觉危机。上海这么依赖于一个人，早就是危机了，早就要想办法了。想不出办法前就只能容忍。就像现在中国对钓鱼岛。
如果最后人就走了，那你也得认。毕竟没到公司垮了的程度，当初没上海分公司的时候你不也活得好好的。上海只是一个销售公司，你没丢失你的核心竞争力。慢慢找，给人机会培养我觉得做不到之前的水平，最起码比现在的好。香港人说马死落地行，这才是我欣赏的态度。
此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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