集团化历程

杭州小帅

　　集团化历程
　　第一层次：初步集团化
　　1.集团化资产理顺及注册
　　2.集团（总分）公司价值链重构，重大权力事项集中：如采购，营销，资金管理
　　3.子公司高层的绩效管理
　　4.母公司对子公司其它事项的监管
　　特别注意运营推动的重要性（年季月周计划与捡核，早晚会，工作日志）
　　第一层次管控：初步集团化的管控
　　从基本的治理体系、控制体系、宏观管理体系进行管控，一切以简单实用为原则，对于治理方面，主要关注内部程序的合规合理；对控制体系进行抓大放小，重大事项集中控制，一般事项向子公司高层放权，并与子公司效益挂钩；对宏观管理体系重点进行组织化人治，打造强势总部。
　　初步集团化后的逐步发展趋势
　　对于异地公司或上下游公司，要将对子公司的经营事项管理收归总部，进行子公司经营计划管控，对资产和资金的管理收归筹资、投资、预算财务制度化管理；对于核心企业，总部要更多的进行直接管理和影响；对分厂和事业部，总部要通过对子公司高层进行绩效合约和薪酬管理，实现子公司的人力资源管理，对于营销、采购等环节，收归总部统一管理，打造营销、采购、品牌、研发的战略性管控平台。
　　第二层次：中小集团
　　1.强势总部
　　2.母子分权界面
　　3.母子公司基于分权界面的流程与制度
　　4.母子间协同管理
　　5.母公司对子公司绩效管理，监督，稽核，审计
　　6.特别注意会议机制，汇报机制，运作推动机制的重要性（年季月周计划与检核，早晚会，工作日志）
　　第二层次管控：中小集团管控体系构建
　　对于第二层次的管控体系，依然从治理、控制、宏观管理三维度进行，在深度和广度方面有所加强。治理体系方面，进行内部程序与利益控制为主，在子公司董事会中实行深度干预，进行董监高运作和分类决策机制；控制体系方面，主要进行制度输出和子公司运行约束，打造深入操作型董事会，从管理类、业务类、辅助类三大子体系进行管控；对于宏观管理方面，中小型集团依然更多的采取组织化人治，打造强势总部。
　　中小集团管控体系的运作概貌
　　中小集团管控体系的运作首先是以集团价值最大化为目标，通过总部结构的改善，进行总部功能与组织的协调，从治理干预和制度输出两方面进行管控，对战略、财务、人力等管控该节点进行治理干预，对研发、供应链、制造等业务类管控子体系进行制度输出，同时形成内部交易及横向协调机制，实现对子公司、分公司、事业部的管控。
　　第三层次：中大集团
　　1.价值最大化型集团运作模式设计
　　2.强势总部
　　3.事中干预为主的治理体系
　　4.实效控制体系
　　5.权威型宏观管理
　　6.特别注意会议机制，汇报机制，运作推动机制的重要性（年季月周计划与检核，早晚会，工作日志），战略性绩效监控，产权代表管理
　　第三层次管控：中大集团管控体系全貌图
　　中大集团的管控体系较之前面两个层次，其复杂程度更进一层，在治理体系层面，总部要以积极出资人的身份，做积极股东，从治理体系设计到运作进行管控；在控制体系层面，集团要对子公司制度安排及创新进行促进，利用预测体系设计做干预型董事会，细化管理、业务、辅助三类子体系；在宏观管理层面，进行集团整体运作，打造强势、协同型总部，进行宏观调控行为，利用委员会、特殊部门进行横向协同机制打造。
　　中大集团管控体系的运作概貌
　　中大集团的管控体系其运作特点与中小集团的有相似之处，但更多的是手法不同，总部主要通过干预子公司治理体系设计和干预子公司制度体系设计对子公司的各类子体系进行管控，通过宏观调控和协同机制，完成对中大集团管控体系的运作。
　　第四层次：大型集团
　　1.集团战略引领集团运作模式设计
　　2.强势及价值型总部
　　3.制度资本积累型，能力型，网络型治理体系
　　4.战略性，价值型，能动型控制体系
　　5.组织智商型宏观管理
　　6.使得管控体系自我优化，完善的支撑体系
　　7.特别注意会议，汇报，运作推动机制（年季月周计划与检核，早晚会，工作日志），及战略性绩效监控，产权代表管理，预警管理，推模机制
　　第四层次管控：大型集团管控体系构建框架
　　对于大型集团，管控体系的构建更是必不可少，在治理、控制、宏观管理方面的深度和广度会更加深入。对于治理体系，总部要做积极出资人，体现高秩序股东，从治理体系设计、治理体系运作、治理体系的支撑与保障三方面保证治理体系的完善运作；对于控制体系，总部通过将多种资本向子公司输出，打造价值型董事会；对宏观管理体系，开始上升到集团组织智商化运作，通过强势价值型总部进行宏观调控能力、价值创造能力、变革与整合能力的提升。
　　第五层次：超大型集团
　　1.管控宽度大（2+4），高复合
　　2.组织体系越来越复杂，复合
　　3.管控特点多，个性化
　　?产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化（2+4效应）
　　?唯有深度产融结合才能带来巨大的运作控制力（金融信息，金融产品，金融人才，金融服务改造，重构到价值链，产业链，生态链）
　　?多层次管控的集成，将释放巨大的创富能力（如日式综合性商社）
　　?瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资产的杠杆倍数）决定企业的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网）
　　?深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力(三星，日立，惠普）
　　?拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起
　　?从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营
　　?从大生产体系走向产服融一体化（鸿海精密，戴姆勒）
　　第五层次管控：超大型集团的管控体系构建框架
　　对于超大型集团的管控体系，其广度、宽度和深度都已经不再局限于集团化运作，其管控框架主要从管控宽度、管控特点、组织支撑三方面进行构建，进行超边界管控的运作。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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