跨国企业之间的并购在中国现在是风生水起，有中国企业并购行业内的老贵族国外企业的，也有很多跨国外企并购中国业的，以横向整合为多，其目的多为进入低端市场或者扼杀潜在竞争对手于摇篮。
大S公司是有160多年历史的欧洲巨型工业企业，在中国也有百年的历史。经过N次的业务调整重组，现在是涵盖工业、能源、城市基础建设和医疗四大业务领域的，2011年全球销售额850亿欧元，中国在600亿人民币左右。因为大S的业务覆盖很广，光工业领域就有超过13700种产品，其竞争对手众多，而且不乏世界企业巨头。哥公司是大S在所有领域的最全面的竞争对手，另外，大A、小S是在相关业务领域的主要对手。与此同时，众多的国际一流的、二流的、国内的品牌也在不同程度上参与市场竞争。
为了更多的赚取更多的市场份额，基本上所有外企都在进入中低端市场，或自己研发，或采取并购本土企业的方法。
以下和大家分享一个案例探讨一下这类并购的体会和思考。再多介绍点背景，工业领域主要提供自动化、仪器仪表、电机、驱动、低压配电等产品，向钢铁、电力、食品饮料、水处理等等几十个基本所有工业行业提供产品和解决方案。
案例：大S并购了一家江苏的生产小型低压配电产品的中型企业，试图开拓自己的地段产品市场，和小S竞争。
但是经过2年的整合运作，由盈利变成的亏损，并且没有好转的趋势。经过1年的纠结，又将该企业转手卖出了事。具体亏损多少，我无法获知，但肯定是亏损了。
后来我们和同事分析，主要有三点原因：
1. 成本增加。德国人虽然想做低端产品，可改不了习惯的用好的贵的配件的思路，所以成本降不下来。同时还有增项，本来简单管理，现在要上SAP系统，本来用破旧电脑的，全换DELL，本来都是中国人，现在增加了老外，管理成本显著增加。
2. 销售渠道。原来企业采取很灵活的直销分销、代理并存的模式，现在需要并入大S的销售体系，渠道代理都会有些调整，新的渠道又要按照整个大S的销售模式，折扣返点都要按照新规矩走，造成了市场价格的一些混乱。
3. 文化冲突。德国的傲慢管理文化和乡镇企业的家族文化冲突，制度和人情的冲突，新老板、新的汇报线的冲突，造成了公司内部的一些混乱。
原因肯定还有其它的，但主要的我们分析就是上述的。另外，其他类似并购后成功的业有，失败的也有，但失败的原因好像都比较类似。当然也有一个原因就是原来灵活的“灰色”手段并入大S后就很难使用了，这对很多行业的项目，例如市政建设的、水处理的就无法运作了，也导致了一些并购后的失败。
总之，我想和大家探讨的有几点：
1. 大的外企需要一定进入低端市场来扩大自己的市场份额吗？你不做，你的对手在做，怎么办？
2. 并购后销售体系一定要完全并入大外企吗？如果不，那么外企的标准化流程势必被打破，也不利于企业长期发展？
3. 文化冲突时需要化解，还是规避？还是和为贵？
多谢黄老师和大家的指导！
这里提出的几点话题实在有点棘手，我试着简要答复一下。
1. 大的外企需要一定进入低端市场来扩大自己的市场份额吗？你不做，你的对手在做，怎么办？
答：这一点取决于大S公司的战略，公司是否需要进入低端市场？公司是要利润还是要市场规模？我们在这儿确实无法代替大S公司的董事会作出这样的思考。
在我多年的商战当中，对于上述这个问题曾经有过无数次的反反复复的思考，举我们这个行业的例子来说吧！在我们这个行业的高端市场竞争的国外企业一般不会进入我们所处的中端行业，而我们又一般几乎不会进入低端市场，因此十多年来，三个层次的厂家彼此相安无事，甚至还会相互介绍客户。
我和国内的用户谈话会有这样的谈话：
（1）你的钞票足够多吗？如果足够多的话就直接去买国外的吧！咱们之间不用费事了。
（2）你真的要很便宜的产品吗？市场上有价格是我们三分之一的低端厂家，我把电话给你，要不我帮你联系落实一下？
2. 并购后销售体系一定要完全并入大外企吗？如果不，那么外企的标准化流程势必被打破，也不利于企业长期发展？
答：也不一定，有的外企会把销售体系合并，有的外企反而会建立特区，给被收购的公司一块独立的空间。这里影响的因素很多，包括产品的价格差异、品质的差异、营销队伍的差异等等。
谈不上外企的标准化流程势必被打破的说法，外企通常在其本部会有一个基本的管理标准和管理流程，但是在第二层的执行层面，他也会依据当地的国家政策、当地风俗等等建立适合当地具体国情的当地流程，他也不会生搬硬套原来所在国的标准化流程的。
3. 文化冲突时需要化解，还是规避？还是和为贵？
答：太难为我了，这个话题更大了，牵涉到企业文化层面，大家都知道企业之间并购最难融合的要点就在于企业文化，因此出现文化冲突时如何处理？这个话题太大了。要让黄老师来答的话，估计可以写一篇上万字的论文了。
我只能简要地说说，互相尊重，国外公司一定会尊重中国的企业文化，有些地方外企是绝对不会让步的，例如可能违反美国《反海外腐败法》的文化，美国公司绝对不会让步，有些非原则的问题国外公司可能会采取变通的手段，再往深处的一些细节，外企可能会迁就尊重当地的企业文化。
其它问题，文中提到：原来灵活的“灰色”手段并入大S后就很难使用了，这对很多行业的项目，例如市政建设的、水处理的就无法运作了，也导致了一些并购后的失败。
答：外企进入中国之后都会遇到这个问题，我们再放大一些来说，不仅仅中国，换个其它国家，也会有同样的问题（灰色手段并非只是中国才有），关键在于这个公司的企业文化是什么？
（1）你可以干脆地拒绝，就像大S公司这样的德国企业。
（2）也有一些外企，采取一种变通的手段，通过中间公司操作，让利给中间公司，由中间公司处理这些灰色问题。
（3）还有一些外企，小额的灰色问题自己通过多报发票自己解决，大额的通过中间公司操作，再大一些的则明确拒绝。
外企并购中国企业水土不服的问题是个大话题，它包括战略问题、营销方式、管理等诸多问题。这是需要好几方面专家讲的课！结果让你手起刀落，不到1200个字给说了，还清楚了。
我和找同行网的使命就是怎么能把你这种人的余热回收起来！
作者 回复：
非常感谢您的回复，通俗的语言中透着经历和经验的分享。并购事情确实是每个案例千差万别的，但其中也是有一些规律可循的。我很赞同您的“男人的征服感”的观点，我也有过被征服和征服别人的感觉，确实郁闷过，也爽过，哈哈……
根据我的经历，在传统的工业行业，外企都在努力进入中低端市场，靠调低配置或者并购，目的是为了市场份额。有实力和野心的国企也在努力进入中高端市场，靠的是研发和并购，像三一等等，目的是为了进入利润额高的市场。在接下来的10年也许会是更加惨烈的市场竞争，但是更加良性的竞争。
多谢您！
匿名 点评：
根据楼主的信息应该很容易就能猜出贵公司是哪家。
其实这应该是它在中国这么多BU遇到的同样难题，我觉得以上的问题是具有普遍意义的；参考某些已经在做得BU，做得比较成功的BU必然都是战略很明确的，例如不进入M4的市场，在中国的localization只做M3的产品，也不做M2、M1的产品（留给进口）。
1. 成本的增加；是否需要上SAP，取决于它能产生的价值；即使是现在做得非常不错的BU，也并没有把SAP所有的功能和模块都上到系统上，第一用不上-->意味着浪费；第二用了以后效果不明显-->BOM，drawing,document都无法再内部电子化，那等于没有用，签字还是靠纸张，流程还是原来的方式；第三对效率和利润没有贡献，物流、采购都无法通过它实现动态资源调配，这样的情况上SAP也是无效的；这个取决于function 功能和本身企业自身能力的评估，现实来说一个SAP的account现在的价格也不菲；
2. 销售渠道的混乱，可能还不仅仅取决于某个BU甚至是中国区来协调，因此它短期的阵痛在所难免，但是应该还是有一些自主权的，这个应该是可以在内部去争取的；
3. 文化冲突；这个是必然的，就像从民企跳槽去了外企会觉得别扭一样，条条框框太多；这里其一是对新公司企业文化/价值观的理解，这个是潜移默化的过程，需要通过工作过程以及平时沟通理解来达到；其二也是一个对人员自身学习能力和价值观的转化，在很多公司发生并购后有些不适应得员工慢慢就流失了，但是还是有坚持下来的并在理念上接受这种企业文化的员工留下来并且也有补充的新鲜血液很快一并融合到一起了。外企和民企都是有利有弊的，只是看哪些适合自己而已。针对个人来讲，外企的制度更完善可能工作的模糊地带更少工作的内容会越来越精细；民企管理框架更粗线条工作可能更繁杂但是学到的东西也会更多一些。
此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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