转行，惨败！

温浩

晓伟在MBA期间拿到一家外资企业战略部实习Offer，三个月中因项目原因和公司各BU VP及多位总监都有很多沟通，并且因其工作激情认真积极，得到公司多位老板的赏识。最终，晓伟推掉战略部VP的邀请，接受公司某新业务部门总监提供的市场经理一职，开始了新的职业生涯。在晓伟看来，自己轻松的完成了从传统行业到新兴产业的跨越，也实现了从渠道销售到战略市场的角色转变，还差点成为公司最年轻的经理，前途一片光明。谁知一年半以后，晓伟却面临被辞退的威胁......

1、初上战场

总监原本许诺的是团队负责人经理级，但VP认为晓伟资历浅，没有行业和市场背景，只给了分部经理一职，也可带团队。总监表示已经尽力争取，而且仍然为其提供经理级待遇。晓伟选择这个职位很大程度是因为老板的魅力和业务能力，而且老板对自己如此赏识，所以对职位也没有太多意见，马上签约开始了工作。晓伟没有想到正因为经理职位的空缺，让自己在几个月后慢慢退出主战场。

晓伟新加入的部门以大项目销售为主，项目签约后几乎整体外包，业务范围相对独立于整个集团的业务，近年来增长速度很快，但整体规模还很小。市场部最初定位：推动三个新业务的发展，可以说兼具战略、市场、销售的角色；提供主要业务的销售工具支持以及市场推广；配合战略部并购项目，进行市场调研及尽职调查；参与合资项目，进行前期准备工作。晓伟刚一进入就肩负重任，很多人对这位年纪轻轻就受重用的小伙儿不免多了些关注。

团队中加入的第一名成员是总监推荐的小女孩Wendy，加入公司一年多，思维活跃，很有想法，英文好，在公司内和老外打成一片。其实晓伟在实习期间和她有过接触，但思维方式差异很大，两人因此还有过争执。虽然有些为难，但晓伟看来，她对3类新业务都很了解，可以迅速上手；想法精灵古怪，但有时会提供些新思路；英文好，在销售工具准备和跨总部沟通方面可以帮自己做不少工作；于是晓伟接受了总监的推荐，安排wendy协助自己推动三个新项目，负责前期方案开发、文案准备及内部培训推广。

第2名成员是刚留学回国的小伙儿Max，年轻有活力、肯学小幽默、善于沟通，晓伟安排他独立负责行业资料的整理，通过跨部门的沟通逐步熟悉公司运作并了解业务，慢慢接受行业主营业务方案开发和推广。

晓伟自己则负责并购和合资项目，以及跨部门跨BU间的沟通，同时指导和跟踪两位成员的工作。分工明确，各司其责，老板也许诺将来增加人手，市场部雏形初现。

2、困难重重

一个多月过去，晓伟对工作难度虽然早有预期，却也渐感吃力。

wendy负责的项目进展缓慢，总是在既定框架上擅做调整，和技术部沟通中很难吸纳其他人意见，坚持按自己想法执行，导致新业务偏离大家预期。晓伟多次和她沟通仍然无效，不得不接手该项目，一步步带wendy制定框架再交wendy执行。而最终wendy执行的结果仍然不符合设定的要求。此外，wendy散漫的作风也让晓伟越来越不能忍受：上班长期迟到一小时以上，上班时间和老外在咖啡厅喝咖啡聊天，和前任老板参与各种与本职工作无关的会议。晓伟销售出身，对作息时间其实并没有严格要求，甚至还主动带团队参加外部高质量的演讲活动。但前提是每个人要按时完成既定的任务，wendy的表现和态度让晓伟十分不满。

晓伟自己负责的项目也深感吃力。因为并购和合资项目涉及多个BU业务，每次沟通会前晓伟都要花大量时间搜集相关材料熟悉业务，补习英文，但是仍然难以跟上各国大佬们的思路，在一轮轮的“跨国”沟通会上渐渐陷入沉默......此外，还要花大量精力在wendy的项目上，需要指导Max，还要参加各种日常会议，跨BU培训推广，客户拜访......每天晚上课程结束后，晓伟都要熬夜看材料准备资料到一两点，甚至三四点。唯一让晓伟放心的是，Max的工作按预期一点点推进，为销售做出的支持得到了认可。

在部门定位上，晓伟也日渐困惑。在调研基础上，晓伟发现3类新业务虽然是未来方向，但目前市场需求不明、空间小，对销售额贡献微乎其微。而主营业务市场部工作仅限于销售工具支持，但是因业务大都转包，并没有自有产品，所谓工具仅仅是对原有资料的整理和美工。晓伟提出要对主营业务做市场分析定位，被总监直接否决，认为战略部研究多年毫无结果，不要再浪费时间。晓伟把希望寄托在针对主营业务的并购和合资项目上，这些项目的成功能极大提升部门实力，销售和技术团队非常期待，晓伟也希望借此得到大家的认可。可没想到，又有变故。

3、受挫

加入该部门后四个多月，总监突然升迁至其他地区，合资项目也转到其他BU，加上晓伟并无多大贡献，逐渐被退出该项目。并购项目也陷入困境，被暂停。临走前晓伟特意约老板聊了一次，很坦诚的分析自己目前碰到的困难和问题，希望老板给些建议。让晓伟完全没想到的是，老板表情万分痛苦最后挤出几句："我觉得你不适合在marketing，我招的你，所以有些话不好说，你自己考虑考虑吧。"

老板调走后，总裁将代管该部门直到新的头儿到位，对晓伟来讲或许是个展现的机会。无奈的是，第一次部门大会上，晓伟三个项目的进展根本无人关心，大家并不看好，且对现在业务贡献实在微乎其微，而对主营业务，晓伟又实在没有拿得出手的成果。晓伟的市场部瞬间变得可有可无，在后面的两个月里只能等待未知的宣判。晓伟试图扭转局面，在两个月里试图随销售跟进项目，寻找潜在合作伙伴，了解市场竞争情况，但销售不感冒无法参与，市场庞杂无所收获，信息有限也草草而终。

4、斗争

两个月中，晓伟也开始考虑团队建设问题，wendy无论从态度还是能力都不能胜任，Max太稚嫩需要有人带，在人员冻结的情况下晓伟决定让wendy退出市场部，另招聘经验丰富的成员。但和wendy谈话中，她并不觉得自己失职且认为作息时间没有问题，因为是不定时工作制！没想到的是，更大的阻力来自HR，在跟晓伟的沟通中明显袒护wendy,以各种理由推脱责任，两个月内毫无作为。晓伟在日常管理中，很多安排和要求只是通过会议传达或口头提醒，并没有像HR所说要有文字或邮件记录，无法按HR所说的提供所谓证据来证明下属失职。

晓伟在两周内连续通过邮件明确要求作息时间、布置任务、安排定期会议，wendy仍然我行我素、迟到早退、会议不参加，称“开会要提前一周预约”，还自作主张和其他部门开发并未列入重点的行业方案，参加外部无关收费会议。晓伟终于忍无可忍，直接通知HR开除此人。有了所谓的“证据”，HR无话可说，找wendy谈话之后希望晓伟给她两月时间在内部找岗位。

这时候，新的副总裁已经到位，市场部很受关注，晓伟争取到两个新的招聘名额。晓伟刚准备了招聘要求通知HR，对方头儿的电话就过来：“wendy找到职位，但是没有名额，如果可以带着市场部的名额转岗，马上可以办。”晓伟觉得马上能招人，而且wendy毕竟年纪轻，没必要把事做绝，马上同意了HR的办法。没想到在随后的两三个月里，HR的招聘毫无进展，先是名额冻结等等问题，时间再一长，副总裁也说结构要调整，再等等......晓伟带着Max应付日常琐事，疲于奔命，渐渐激情耗尽，更没了方向。

回头看这一年，晓伟心中五味杂陈，原想着跟对了老板，好好拼一把，没想到工作上处处受挫，学习上也连连挂科，生活上，天天早出晚归，儿子几乎只有周末才能看到爸爸......

5、战败

年底，终于等到了名额放开，市场部招人了，进来的不是晓伟要的人，而是晓伟的女老板。晓伟先是成了光杆司令，部门内又先后招入人员若干。在后面的工作中，新上司经常跟晓伟谈话，“要注意作息时间，我知道你当初开wendy的原因，她纪律散漫，比你还过分”，“我来这些时间，对业务的理解比你要多的多，你现在对业务的感觉都没有”，“报销为什么不按时间顺序贴？”，“这些框架按我说的做就行，文字也不要变”，“我的职业经历也可以跟你说说......所以，你现在这个年纪在这个位置拿这样的年薪，自己要珍惜”......

新上司干练、经验丰富、沟通能力很强，管理上很严格，个人性格比较强势，对上沟通处事很到位，对下有些苛刻，说话不太注意下属感受。晓伟渐渐觉得跟她无话可说。

本来和晓伟同一位置还有新调入另一同事，俩人分管不同行业，对业务看法很多相同的地方，性格也对味儿，俩人业务上交流很多。谁知一个多月后这哥们儿离职，其他同事和晓伟管的这摊事儿没啥关系，晓伟的想法老板不认同，也无人诉说，渐渐也懒于争执，对工作的激情渐渐减退。

同事离职后的空缺一直招不上人，晓伟更是杂事缠身，每天应付各种老板转发的邮件会议培训，准备各种材料，联系拜访潜在合作伙伴，还要闭门造车研究行业战略。按老板的预期来看，一个没参与过项目没见过几个客户手头几乎没有市场资料的人，要每一两周完成一个重点行业的战略分析和定位报告。晓伟觉得这实在是消磨时间的绝佳办法，每天工作“饱满”，又不会对其他人的工作造成任何“影响”……抱怨越来越多。

6、尾声

最终，晓伟等来了预料之中的老板约谈："我希望找一个能带团队的人，据我观察，你不适合。给你两个月时间，你找找其他机会吧。"晓伟从第一份工作开始就带过4年团队，觉得老板的这个理由简直是个笑话，但也懒得计较，回了一句话：“好，理解。”之后HR火速跟上：“两个月时间，到时候提前写好辞职信好办手续；另一个方案是公司主动，可以有赔偿但也不多，但是对你找工作会有影响，你还年轻，没有必要。”

晓伟对这个业务充满期待，没想到最后是这样的结局，甚至连挣扎一下的动力都没有，只觉得无趣，也无意跟去争辩什么。原以为是职业生涯的新起点，没想到两任男女老板都没搞定，下属没管好，团队没建成，内部关系没处理到位，业绩也没出，败的这么彻底。晓伟怀疑自己真的如老板所说，不适合marketing，不适合带团队，对自己的沟通能力和业务能力也产生的怀疑，甚至怀疑自己的职业选择，对未来......

刘文玉
点评：

晓伟，你还年轻，你这不是惨败，这是你的收获，你应该庆幸才对。

不管你从第一份工作带过几年团队，也不管你的团队大还是小，至少你让现在的公司觉得你带不了团队！人的本能总是会过高的估计自己，吃点儿苦头，晓伟的成功在后面。

我在外企一家公司工作过17年，从基层员工到带团队（当时只有三个人，一个销售业务小组）熬了大概五年的时间，到带领好区域团队（当时大概是20几人）用了四年时间，到带领好大区团队（大概100人左右）也用了差不多三年时间，到带领全国团队（大概350人左右）大概又用了两年时间。我想说的是业务积累、行业积累、人脉积累以及管理能力积累是必须的，是一定要靠时间的！能力和怀孕一样，时间一长就显出来了，晓伟还需要时间。

黄铁鹰
点评：

晓伟：我相信你绝对不是能力不行和不适合做这份工作！你能为一份工作，二三点钟不睡觉！就凭这点，你做什么都行！

惨败的原因如下：

1）你对这个行业不熟；

在一个自己不熟悉的行业里，做战略，市场和营销，还想在一年里做出业绩？ 你是神仙？管理是具体的。从传统行业向新兴行业转型不可能那么“轻松”！

2）你高估了自己的能力；

除了不熟悉行之外，你还轻视了语言的问题。在老外公司做，对上的工作语言是外语。特别是什么战略营销这些事，你即使明白，因为语言的不熟，也讲不清楚！HR的人为什么偏护Wendy，她能和老外更好的沟通（喝咖啡）呀！ 战略营销这些虚事，更需要语言表达好，你那补习的英文肯定不灵光。 想象一下，如果你英文比你的老板还溜，他们能这样对待你吗？你原来再强的销售背景，跟你今天的工作不搭界！销售面对的是中国客户，你现在更多是面对“内部客户”！你的强项是实打实的干活。

3）这个公司也高估了你的能力；

这个公司一定对你过去的业绩和学历，加上你实习上的态度给与了很高的期望，因此，差点让你成为公司最年轻的经理，最后没当成经理还给了你经理的待遇（工资），但他们唯一没有给你是足够的时间。

这是公司用人的错误，他们应改承担改正错误的成本！什么“你不适合做Marketing？” 我就讨厌这句话。不会，还不会学吗！

谁让他们把你当成手用了？老板和HR早干什么了？现在他们想让你这样辞职消失，一定是有些人不愿意承担责任！

我敢保证，这个新业务他们明年也做不好！再成熟的公司，开一个新业务，最起码三年才能见分晓。

如何撤退？

1）首先要从心里认可，今天的局面自己也有责任！同时还要感谢这个公司，给你上了一堂课！

2）不要相信那些给老外打工的中国人，会把公司当成他们家，为了省一笔补偿费，没事非要找各种理由。 这是在吓唬你。

跟他们说：你们没有给我足够的时间，任何人在一年半里都不会做好的！这是你们的责任。让我走人，请按规定炒我，并给我给补偿。 并告诉他们，你已经就此问题同你的律师谈过了。

3）被人炒了，有什么不好？辞职就好了？还不是一回事！关键是自己心里怎么看这件事。一个有经验的HR一定会问，你在这个工作只干了一年半，为什么不干了？  

隋宗池点评：

晓伟你好！

刚才电话中说的都是眼前应对的做法，细读你的帖子，我又想到一些事情，可能是造成现状的一些伏笔。

1、“推掉战略部VP的邀请，接受新业务部门总监的市场经理职位”
       首先，以VP的能力和阅历，他更能准确判断你在公司适合做什么。另外，以他在公司的位置，他会了解更多的信息（包括公司对新业务的期望和可能的前景、还有耐心），他的安排对你来说应该是更有利的。新业务部门总监会站在自己部门需要人的角度邀请你，其他的他可能不会考虑到。
        其次，新业务本身是有风险的，你是新人，本来公司各位大佬对你的能力了解的就不太多，你再和一个前景不确定的业务绑在一起，那么，新业务不行，你自然没什么出路。反过来，如果你是老员工，老板们对你的能力有所了解，那么，在新业务进展不力的情况下，他们会知道你的能力还有其他用武之地。（其实用老员工开拓新业务，也能借助老员工在公司内部的人脉资源推动很多事，这是HR在人员配置时要考虑的事）

2、“直接通知HR开除Wendy”
        首先声明，如果我遇到wendy我也会和你一样忍无可忍，但我的做法会和你不同。wendy在公司的人际网络比你广泛，从喝咖啡到参与前老板会议，你也看得出，她有很多非正式的机会和其他老板们沟通。我想起一句台词“你断了别人的财路，别人会断你的生路的”。你不认可wendy，但不意味着一定要砸她的饭碗，更不意味着要“你”动手去砸，你是把自己推到了她的对立面，你是要砸她饭碗的元凶，想来wendy当时的情绪会跟你现在差不多。可能我的做法会是：跟HR探讨一下给她转岗，甚至，如果你私下和wendy抱怨一下业务推进困难前景堪忧，有可能她利用自己的人脉早就先逃去别处了，跟随前老板做事不也是她给自己的一条退路吗。你逼她和HR没退路了，她的反击也会超出你的想象。现在看来HR的做法就是要逼你走，这未必是HR想针对你，可能是某些高层暗示过。

前面两位老师说的也很到位，我相信，如果时间可以倒流，你也会有不同的做法。从另一个帖子看，你的反思也很多，相信你已经明白了这是成长必经的过程，它会让你强大起来。

       anyway，我们支持你！

王志涛
点评：

晓伟同学：

很多经历我们都很相似，所以很有感触。

如黄老师所言，失败是财富，而且这件事情论成败尚言早，从经历中学到的，重新反思再收获最重要。

我有几点建议和你分享一下：

1.转行是挑战，挑战就会有风险。如黄老师所言，你首先要成为行家，安静的学习，请教，历练是最重要的。这点我就不多说了。

2.企业里边，和谐很关键。

你行，你怎么带领团队行，你怎么让你的上级感觉你行，你们行，很重要，所以做好事，除了指挥、指导、激励，还要做管理领导的事情，让他认可、支持你，这和做区域销售有很大的区别。

至于跟对人，这个有时候个人没法选择，但多接触，多思考，多交流，善待周围所有的人，这很重要。

3.明确部门目标和绩效标准很重要

企业里销售部门的工作，看业绩，支持部门的工作更多还是要看公司上级领导和同事的认可。

和直接上级，甚至更高级别的领导，hr部门充分沟通是一方面，你要知道他们的想法和看法，修正自己的预期和想法。在区域销售工作中，你是一个独立的运营单元，利润中心，在公司的一个部门是很难独立出来。

尤其你部门是一个新业务部门，公司的期望值你需要很清楚的知道，你真实能做到的，有差异时，也要适当提示、暗示和修正你上级的期望。

每个人都有不同的风格，做销售的人，你的绩效目标和结果评判都是非常明显公平，销售额，目标达成率，同比增长率，利润等等都很容易，所以以始为终，以业绩论英雄，是大多销售人员的做事风格。而在企业管理内部，很多时候没有具体可衡量的指标，你的成就感，往往就更多来自于他人的评价，所以改变调整自己判断的价值标准，也算是调整一下自己的做事风格和价值判断。（销售管理向公司管理转变的时候，这个转变真的不容易，当初自己也纠结过）

4.看人之长，用人之长。

领导的标准和能力，往往高于你的团队成员，要不你也成不了leader（刘备除外）。

新成员有这样那样的想法和风格，能力水平，作为领导者要学会关注，也就是从对事到对人，要有一个合理的度。

没有人是绝对的好，或者绝对的坏，而且我相信你团队的成员都有自己之长。

业绩=能力*动力

激发员工动力，是团队领导者的关键职责。

“晓伟多次和她沟通仍然无效，不得不接手该项目，一步步带wendy制定框架再交wendy执行。而最终wendy执行的结果仍然不符合设定的要求。”对员工的工作不满意就拿回来自己做，这会让你越来越难，也许你的工作分工重新做一些调整，会更加有效。

5.坚持！相信自己。

知彼解己，屡败屡战。

我们相信你。

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