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在组织管理中,我们不难发现许多领导常为莫名其妙、无须有的小事徒增烦恼甚至成怒。比如：比较注意自身形象及比较敏感的领导，会很在意这样的场景——由于他（她）的路过，手下人突然停止了话题——一个基层员工在与他（她）的助手商议事项，而事后助手并没有向他（她）言及此事项。这些，都能使这类领导感觉不爽和郁闷。而这样的领导带领的组织，往往也无法向人们展示出优秀、卓越、高效等“人工饰物”。相反，有些领导当得很轻松，自在包容，不拘小节，随意宽厚，给员工既敬佩又敬畏的感觉。这是为什么？造成这两种截然不可结果的主导因素是四个字：开明与否。 当然，由于领导在组织中的特殊性地位，我们探讨领导之“开明”，就不能从个体的性格、风格来费笔墨，而要立足于组织的管理和建设。 那么，作为一个组织领导，组织管理和建设中的开明之术有哪些呢？如何在日常管理工作中保持“开明”，籍此成为一个“高明”的领导。本人以为，“授权”不失为一个行之有效的方法。这其中的道理在于：只有懂得授权，才能建立高效、卓越、优秀的组织。因为，领导者要让他人感觉更强大、更有力量、这样他便能更加投入地工作。而让他人更强大的方法是，领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果你把权力藏起来，什么都不放心、不放手让他们去做，组织成员就会觉得自己软弱无力，无法自立，或者受到疏远，积极性就不会主动发挥出来。 你不放心，他就省心，你不放手，他就撒手。你不信任他，他就不会主动去做。表面看起来，你指挥到哪，他打到哪，对你领导很尊重。实际上，是你踢一踢，他动一动，你不踢，他不动。从心里层面分析，这是消极的对抗，无声的抵抗。这对组织来说，是无益可言的。所以从一定程度而言，放权是组织高效运作，实现稳定的必经之路。这甚至是一条真理。 但是，“人之初，性本恶。”“人心不足蛇吞象”。这些古训又不是空穴来风。因而，若要授权，就必须学会控制。所以，从另一种角度来说，控制是真理中的真理。那么，如何授权以及授权时如何掌握和运用好控制？提供以下不成熟的几点建议：
（一）授权。
授权的总体原则是一句话：避免以人授权。避免以人授权，方法是：要使授权制度化。制度化的授权包括三个最基本层面的意思：
一是：对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等组织日常管理的各项内容，分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确。
二是：将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使组织成员逐步养成重视制度，遵守规章的习惯。
三是：通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察者角色转变。在制度化管理情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。 但是，授权不当，也会使组织带来许多不利因素。因而，在探讨控制之前，我们先来看看授权不当的危害。 （二）授权中容易出现的病态现象：
1、感觉主导，因人授权。在授权的过程中，企业领导最大的心病就是不放心。在他们心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱。因此，授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给一些权力，觉得不放心，就少给一些。
2、授权因人而变，因事而变，因心情而变。造成下属对自身所拥有的权力的不确定。结果：
一是：为了保住手中的权力想尽一切办法让领导放心，组织的工作从此变成了讨老板的欢心。因而，老板的酒量便成了我们的胆量，老板的小秘便成了我们的秘密，老板的思路便成了我们的出路。整天不知道用头脑去思想，只知道对领导的想法进行猜想，工作核心一切围绕老板来开展。
二是：反正你老板授权也是一日三变，干脆我就不要权，事事汇报，免得担责任。
这两点原因，就是现实中，老板有权授而又觉得授不下去、不放心授，想要做事的人，又要不到权力和不敢要权力的原因所在。
3、失控，信息不畅。主要表现在：
一是：擅自决策，自报自批，自说自话。比如：有一个项目，市场前景，利润回报都很好。但项目投资金额大，需要审批。审批，又要很长时间，这有可能错失机遇。于是部门为了提高效率，在自身权限内进行审批。动机很好，结果很惨，造成了损失。
二是：问题内部消化，报喜不报忧。由于上面每年要对部门的经营业绩进行考核，于是许多部门在出现问题时都内部消化，打闷包，不汇报。 那么，如何克服这些不利因素呢？
（三）控制。
控制的主要原则是：以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。具体要求是：
1、建立内控体系，实现组织领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，组织领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人员调动、项目管理、投资决策、组织活动开展、相关事务协调上，组织必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须进行报备。授下去，没回应不行，否则打了水漂也不清楚。
2、利用岗位的平衡设置，推动组织自身的控制。在制度和流程上，“平衡设置”就是建立一个共同管理、相互监督的机制。在人事问题上，“平衡设置”就是我们常说的“搓麻将”。组织领导在人事使用管理上，不仅要发现平衡设置的可能性，必要的时候，要故意打破现有平衡来制造新的平衡。因为，中国人，人人都有做老大的强烈欲望。所以，久而久之，便会有人给你摆老资格。因而，你得经常“搓搓麻将”。当然，动机是为了组织效能更好地发挥，而不是为了所谓的权威而耍威。
3、保持灵活性。对于违反组织核心价值观的行为，要严加追究。做错了事，坏了组织的名声，违反了规定，可以给他机会，但不能无休止。
授权与控制，在实际操作中，对组织领导的领导艺术和技巧有非常高的要求。“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”。这也是目前在授权与控制中难以处理的矛盾。而且，面对不同地区、不同学历、不同经历、不同文化的人群，同样的方法往往产生不一样的结果。比如：国有企业呆久的人，授权后你不过问，他就会产生失落感，感觉组织没了，找不到组织了。而对于国外来的专家，授权予他后，那怕是在工作之余的派对上，出于关心，问候一下工作的情况，那怕你的语气、语调、用词再怎么控制，他都有可能觉得你对他不信任。因而，关于授权与控制，这是一个长久的话题，需要我们不断地探讨和研究。 从授权与控制的操作难度来衡量，作为一个组织领导，保持“开明”达成“高明”，也是需要不断修炼才能实现的。但只有开明的领导，才能产生高明之举，这是无可置疑的。 | 
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