六顶思维的帽子[推荐]

德隆

“六顶思考帽”首期讲师沙龙交流简报
2003-2-28

参加人数：16人
参 加 者：
伊莱克斯电器（中国）公司 培训经理
朗讯科技（中国） 人力资源总监
施耐德电气（中国）公司 培训经理
ABB（中国）公司 培训项目经理
北京松下通信设备公司 人力资源系长
港澳中心瑞士酒店 人力资源总监
人力资源主管
海润创建投资公司 行政主管
北京言鼎科技发展公司 培训顾问
高级顾问
沈阳现代实用人才培训学校 校长
沈阳圣华教育学校 经理
北京挑战训练学校 市场推广

本期主题：
1． 介绍六顶思考帽课程
2． 培训师研讨——“六顶思考帽”在企业管理中的应用价值
3． 疑难解析——沟通“六顶思考帽”在实际推广过程中的疑难问题

记 录：
a. 六顶思考帽课程的简单介绍
首先简单介绍一下“六顶思考帽”的概念，该课程是一个进行评估和创造型决策的思维工具，它把思维分成六个模块，并用不同的帽子代表每个模块，蓝帽代表控制；白帽代表信息；红帽代表情感与直觉；黄帽代表利益分析；黑帽代表风险评估；绿帽代表创造，针对不同的主题，按照不同的次序运用这六顶帽子进行分析和决策。这个课程的重点不是每个模块意味着什么，而是每顶帽子所代表思维情境下的细节和使用方法，更重要的是思维模块的序列。大家在讨论问题时经常会发生争执，争论很久，最后还是交给领导裁决，也就是把问题转嫁给了上级管理者，而用六帽的方法就可以避免不必要的争论。用六个模块将问题分解，再按照不同的次序和分量进行思考，这就是六顶思考帽的本质了。

现场对话：
问：请问帽子的使用顺序有什么要求么？
答：在六帽的使用顺序上是存在一些原则的，但是非常简单，例如我们对一个新想法进行评估的时候，会要求必须把黄帽子放在黑帽子的前面，为什么呢？如果我们先进行风险评估，很可能导致大家还没有充分发掘其中价值的时候就已经绝望了，事实上，一个再不成熟的想法也不意味着其中一点价值都没有，如果我们不把每个想法中的价值发掘出来的话，就是对思维的浪费。反过来想，如果在黄帽子下真的一点价值都没有的话，我们也不必进行黑帽子思考了，可以Pass了。另外还有一些其他规则，培训的时候会详细解释的。

问：开会时大家在某些帽子下会产生千奇百怪的想法，怎样去做决定？
答：在做六顶帽子的应用时是有具体要求的，除了少数帽子，我们通常会要求一个可信的解释，或者要求有逻辑上的正确关系。你的想法越充分越好，但要符合要求，也就是讨论的主题。我们可以用红帽子去表达感受，用黑帽子去评估，有时看似是一个风险，却可以转换成某种价值，例如刚才我们讨论的话题，我在广州时曾经有这种经历，如果采用每周四天工作制，人们可能因为无聊而去进行冒险，从而造成人身伤亡的危害，但是在绿帽子之下，一位保险公司的学员说，我从来没想过一个工作制度或者休息制度的改变会为我们带来商业机会，经过分析，如果有一天真的实行了四天工作制，我们的个人意外险的商业机会就增加了，不注意还真是会放过一个很好的商机。这看起来有点奇怪，但是有一点非常重要，我们的结果是在逻辑推断上建立的。我们重复一下刚才的过程——在白帽子思考的时候，我们确定，四天工作制会增加休息时间，更多的休息时间可以用来休息、娱乐、健身、旅游、学习，也可以造成时间浪费、损害健康、增加个人消费压力、提高公司运营成本或者个人收入下降以及影响犯罪率甚至导致人口增长等等。黄帽子我们Pass过去，在黑帽子的时候我们集中分析了可能带来的风险，其中的一条是人们会因为精神与文化方面的匮乏而无聊，消耗时间对于年轻人来说可能采用远足、郊游、冒险等方式，例如蹦极、攀岩、野外游泳、滑雪、滑冰等等，这会提高意外事故的发生机率，因此，我们判断休息日的增加与人身意外伤害有某种内在联系，这是一个逻辑推断的过程，我们提出这两者之间的联系之后必须有合理的解释，大家共同判断解释能否成立，所以“千奇百怪”的想法是可以控制的。

问：刚才你讲过红帽子是一个很感性的想法，如果讨论之前大家都表示反对，那会议还有必要继续下去么？
答：红帽子是释放，他不需要证明和解释原因，就像无记名投票。往往把情感因素释放出来后，大家才能静下心来考虑问题，这可能会带来某种利益。但是需要强调一点，在情绪和直觉的基础上建立的判断安全么？我们仅仅是释放情绪，但不是放纵情绪，表达完情绪之后请告诉大家，忘掉刚才的一瞬间，我们不妨进行理智的分析评判之后，在看看情绪和感觉有什么变化？假如我们现在设想一个情况，某个企业因为某种原因需要降低人力成本，那么会有几种办法呢？通常会是降薪或者是裁员，我们要求表决的时候，谁会赞同呢，肯定会造成很大面积的情绪，我们必须用一个办法释放情绪，但是不能泛滥。这里面红帽子有非常重要的作用。那么就这个话题展开，我们可以在情感的基础上赞同或者不赞同刚才的提议，但是我们没有进行信息、利益、风险和创造的分析，那么我们现在的判断就是一个非理性的判断，对于一个企业来说，基于非理性判断建立的解决方案会有多大风险？基于信息，我们会知道为什么会要求降低人力成本、问题是不是出现在人力成本上，基于利益分析，我们会发现降低成本给我们带来的好处，这会让人们在理性的基础上理解探讨的主题，基于风险分析，我们会发现各种方案隐藏的危险，基于创造性地分析，我们会考虑除了现有的方案，有没有其他的方法帮助我们降低人力成本。我现在特别想提的就是绿帽子，我在想，如果需要降低人力成本，有没有其他的办法，有没有其他的可能性，我觉得很多时候我们习惯于常规，我们敢不敢想象一些看起来荒诞的想法，例如员工就像球队的球员，可以租借或者转会？例如用某种方法改变人力资源的投入产出比等等，每个想法不一定可行，但是其中不会一点价值都没有，我们可以把某些价值发掘出来，整合到其他的方案中……

问：因为刚刚接触六顶思考帽，我不了解在我们酒店系统中能不能应用？
答：这里有一个很好的案例，在纽约曾有一家酒店发现很多客户投诉电梯太慢，为了把投诉率降低，大家开始讨论解决方案，这是一个创造型的讨论，因为不能更换电梯，这样会影响业务，并且带来巨大的成本，得不偿失，后来在讨论时集中使用白帽子和绿帽子，首先确定了人们嫌电梯慢的原因是什么？电梯是不是真的很慢，最快的电梯和本酒店的电梯差距多大？怎样才会让人们感到不慢？等等，发现问题的关键在于，在狭小的空间里人们的忍耐是有限度的，超过一定时间，人们就感到很无聊，有人提出，如果人们有事情做的话就不会觉得时间漫长，于是大家开始关注于如何能够使人们消磨时光，最后，大家达成了一个共识，使用了一个成本极低的办法，就是在电梯间装上镜子，人们的视觉空间大了，有了很多东西可看，尤其是可以看自己，不再关注于时间，也就不再觉得电梯慢了，从此投诉率大大降低了，现在很多电梯间里都会考虑用某种方式来分散人们的注意力，而最初这个决策的时间仅仅使用了一个多小时。事实证明六帽法可以应用在很多领域。


b. 六顶思考帽实际应用价值的表现
伊莱克斯电器（中国）公司——培训部

我感觉它是全新的思维工具，与以往有很多的不同。我们每天都需要开会、做报告、沟通及讨论方案等，正规、非正规的会议也很多，讨论的时候总会有冲撞，每个人都会坚持自己的意见，很难达成共识。接触这个课程后，我发现它非常的简单和行之有效，我们会很快发现问题并有新的视角，六帽用不同的的颜色非常好，我们认为它是一个非常好的游戏，复杂、对抗性的问题不再那么难以解决。它鼓励合作，减弱保守的一面，让人们用开放的心态去探讨问题，鼓励人们积极参与。我和我们的同事做过这样的游戏，非常有趣，它兼顾了每个人的感受，淡化冲突，使人们从客观角度达成一致，节省了时间，提高了效率。我们用六帽讨论问题时很顺畅，也很有效。每个人都很喜欢自己，认为自己是最好的，用这种方法会让你永远不伤面子。你就像是一个演员，戴白帽子时就处于这个位置去思考，戴黄帽子你会去思考有什么可行性，然后用黑帽子去评估风险、发现问题，你会努力做一个好演员并很快变换角色，给我的感觉是，自我的动力很大。当时我们觉得很好，就引入到公司里去给员工做培训，最初在研发、市场方面去做，开始感觉简单，做了之后才发现不是那么简单，必须要有很深刻的理解。

朗讯科技（中国）公司——人力资源部
我来介绍一下这个课程在我们朗讯的价值表现，学过这个课程之后，我们在公司里进行了四个月的推广，觉得还是很有收获的，尤其是在改变员工的士气和态度上面。众所周知，受IT大环境的影响，朗讯前一段时间大幅度的裁员，对员工的影响很大，我把六顶思考帽的课程稍微改变了一下，提出一个新朗讯新思维的概念。做培训时，我把员工分成若干组，让员工列出最痛苦的事情是什么，发现的好处和不利因素分别是什么，然后讲帽子的概念，再总结帽子的顺序。另一个在传达公司政策文件的新变化时，每个部门的变化都很大，以前不知道怎么变，现在谈一个问题的例子就可以让员工了解，员工不再抱怨并且知道该怎么去做，我个人认为在这方面表现出的价值还是很大的。如果说伊莱克斯他们主要是应用在会议上的话，在我们公司的主要表现就是达成了深层次的沟通，在一些决议的执行效率上得到了很大的提高。另外，我们在公司推行这个课程的策略有些与众不同，我是从下往上走的，一些部门的基层应用这个课程产生了很大变化，高层很快注意到，他们在使用一种特别的沟通方式，既感到新奇，也感到着急，于是要求我们转过来先进行高层的培训，这一是很有趣的一件事。

施耐德电气（中国）公司——培训部
我们最初是把这个课程应用在新员工的培训上，主要还是想了解一下它的效果，两次内训之后我们发现，以这个课程的价值不应该用在这个地方，我们决定也是从几个部门入手，重点是应用这个课程解决实际的问题，我们接触这个课程的时间还不长，现在仅仅是刚开始，但是我对这个课程挺有信心，这个课程根据不同的公司文化背景，可能会有不同的要求，我们公司会要求的强制一些，因为培训之后主要的任务是使用，否则培训效果出不来，等于浪费了培训经费，在这方面我们会积累一些体会，以后再交流。再有一点就是，六顶思考帽提高了我们的沟通效率，至少在报告和Email中除掉了没用的废话，这给我个人都节省了不少时间。


c. 实际应用当中疑问——讲师交流

问：黄帽在黑帽前面不是绝对的，只要序列是合乎逻辑的。比如讨论公司里组织春游，就没有必要先讨论黄帽。
答：在这种情况下确实可以不用黄帽，因为组织春游大多数员工都会赞同，所以可以直接谈风险（黑帽）。因为我们在学习帽子序列的时候讲过，某顶帽子可以重复使用，也可以不被使用，实际上我们在讨论春游问题的时候会有两个思考焦点，第一，春游是不是会有什么风险因素，这是基于黑帽子的想法，第二，我们有没有更好的春游计划，这是基于绿帽子的想法，在对新想法进行评估的时候我们就可能会使用黄帽子分析其中是不是有什么利益因素。如果仅仅是讨论春游，确实不必要进行黄帽子的环节。这里的关键问题不是帽子序列，而是讨论的主题，序列是为了主题而存在的，如果我们讨论“是不是要春游”，还是应该用黄帽子的，不然我们会发现春游充满了危险，而没有清楚的利益，那肯定是不必要春游了，大家也不会服气，但是如果我们讨论的主题是“如何计划一次春游活动”，那显然是一个创造型的话题，我们会根据基本信息去尽情创意，然后在想法的评估中使用别的帽子，有一种情况我们不必使用帽子，就是“春游计划中可能带来哪些风险并如何解决”，我们会在实施的基础上发掘其中可能存在的风险，并想办法解决，这会达到完善计划的目的。所以，帽子的序列确实不是一成不变的，主题一变，序列也就变了。我们对帽子越熟悉，使用起来就越灵活，效率也会越高。

问：当戴白帽列出很多信息时，怎样对无用的信息进行否决和筛选？有哪些有效的办法？想与大家一起交流一下。
答：刚一开始的时候，我们可能会困惑，其主要原因是对白帽子的细节掌握不足。在信息探求的模块里，我们可能会感到信息的泛滥，这很正常，作为蓝帽子的主持人应该提示：根据我们的讨论主题，首先明确我们想要了解什么信息，其中哪些是必须信息，在必须信息中，那些我们已经掌握了，那些没有掌握，已经掌握的是什么程度（指有效程度）的信息，没有掌握的信息是什么？我们怎么得到那些信息，当我们的思维有了焦点，就不会感到信息的泛滥了。

问：如果我们在会议刚开始的时候就发现信息不足该怎么办，是不是继续下去？
答：很明显，信息不足我们无法讨论，看起来短短几分钟的讨论就终止一个会议有些难以接受，但如果继续下去肯定是浪费时间，终止会议才意味着高效。白帽子告诉了我们工作的重点，也许通过白帽子分析发现的问题24小时之后就可以解决，我们当然应该先解决这些问题，再进行会议，与之对比的就是我们有时候在会议的最后才发现信息不足，那么我们开始的讨论还有效率么？

问：如果在收集信息时发现有相互矛盾的信息，无法往下进行，主持人应该怎么办？
答：通常在六顶思考帽中的解释是——首先明确不要争辩，要分析这个信息是不是对议题产生影响的关键信息，如果是，进行的下一个工作很像是计算机的编程，我们在会议的主议题下产生了疑问，生成了子议题，我们下一步工作就像进入子程序，GOSUB到子议题，集中探讨这两个信息的来源、背景等，深入地调查信息源，找到事实的真相，一旦确定结果，我们就RETURN回原来的主题，继续进行下去。这样的工作同样会降低决策的风险性。

问：我们是否可以用六帽工具来推行公司的政策？
答：如果这样使用意味着“六顶思考帽”的价值主要是表现在沟通上，已形成的政策在执行过程中可能会存在阻力，用六帽可以降低阻力，加强人们对政策的理解，应该说这也是一个角度的价值，因为在波音公司有过应用六帽解决劳资对抗的先例，但是，需要提醒的一点，如果人们在实际讨论中真的发现了问题，那意味着政策本身可能存在缺陷，我们还是应该本着实事求是的原则使用六顶思考帽，蓝帽应该尽可能客观。

问：用红帽去感觉时，时间是30秒钟，有时会出现10个人参加讨论8个人反对的情况，这样的话对讨论本身是否有影响？
答：六顶思考帽的一个作用是剥离自我与现实，有时候确实一个议题大多数人都存在情绪，但是在培训的时候应该强调情绪与事情的真相是不一定相关的，例如一个糖尿病人嗜甜的话，他应该服从感受呢还是应该服从理智？我们在进行决策的时候也是这样，我们感觉可以或者不可以做某件事是不是意味着真的可以？如果是的话我们还要理智做什么？而理智分析之后，我们的感受有可能会改变，这便是深层次的理解。这里有一个前提，就是既然需要讨论就意味着还没有决定，不喜欢甚至讨厌的情绪是不可以用来做决定的。有时候直觉的判断与理智的分析相吻合，这不会有什么问题，有时候大家会发现，用六帽分析的结果是直觉与结论完全相反，这只能意味着直觉和情绪的不可靠性。这也是为什么六顶思考帽能给大家带来意外的收获。

问：在绿帽子下使用Po工具进行创造时，选定随机词汇有什么限定吗？
答：这是一种刺激方法，有两个原则，第一，随即词汇与主体的关联度尽可能小，例如香烟和青蛙、人物与蛋糕、电视机与奶酪等等。第二是所选定的词汇尽可能是一个物体的名词，尽可能具体，这样才方便抽离他的核心概念。如果选定的词汇不符合这两个要求，就重选。再有，Po的命中率不是百分之百，有些时候可以多做几次。

问：蓝帽是很重要的角色，不能带有情绪。那么，他什么时候说出自己的观点？
答：蓝帽子扮演会议主持人的角色，这是一个非常重要的角色，这里面可能会涉及公司的企业文化，六顶思考帽是一个民主的游戏，在民主的环境中才能得到正确的结果，蓝帽子应避免在会议中发言，应该尽量选择一个分析型性格的人做蓝帽子，领导者并不适合做蓝帽子，应该强调，为了尽可能得到正确的结果，请所有人务必遵守游戏规则。如果蓝帽子佩戴者实在有话要说，他可以把话先记录下来，在最后的时刻再说出来，因为它是会议的主持者，他的职责是维护高效的会议秩序，如果他有太多的话要说就会对会议产生导向性，从而给会议赋予了主观色彩，这是有风险的。如果我们的会议不是一个讨论会，而是一个吹风会或者报告会，也就不需要使用六帽了。
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冷峻散势

德隆兄，期待你的第二、三......期，有你，我们就德隆了，呵呵