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事业部制组织应用
1、中石化
（1）中石化简介
中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。中国石化于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市。截至2009年底，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。
中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
从一成立开始，中国石化便建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
（2）中石化事业部管理体制构建背景
上世纪90年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，国内市场的国际化竞争也日趋激烈。
中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年2月集中主业和优质资产创立中国石化股份公司。同年3月，新星石油公司整体并入石化集团。2000年10月中国石化在香港、纽约、伦敦发行H股，2001年8月又在上海发行A股，成为国内惟一在境内外四地上市的公司，共募集资金404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股份公司。
随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证其经营活动的顺利开展。
（3）中石化采用事业部制的主要考虑
①只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
②一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
③一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行
④一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中
⑤一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
（4）中石化事业部制管理体制变革过程
①确立变革原则
图3-3中石化事业部制变革原则
②打造公司高层团队
中石化决定组织结构中最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、各事业部的领导和财务总监组成
图3-4中石化公司高层团队构建
③采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层
具体而言，中石化集中管理的组织结构具有如下要点：
1）执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示
2）各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责
3）在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权
4）有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行
5）在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责
6）将严格限制违反政策的行为
④理清执行委员会职责
每一个事业部配置一位执行副总裁负责管理，执行委员会由首席执行官领导，整体负责管理公司的经营和绩效。
图3-5中石化执行委员会职责
⑤中石化最终设计出以下详细的组织结构
图3-6中石化变革后的组织架构
（5）中石化事业部制变革的效果
表3-2中石化事业部制变革前后对比
变革前变革后
?公司总部职能中心对生产管理局和其他子公司的管理十分松散
?而组织结构调整之后整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
?在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作
?研究和开发的职能将属于事业部
?在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作?随着组织架构的调整完成，公司总部职能中心从中石化集团内分离出来
?公司总部职能中心的许多职能得到在事业部或业务部内实施（并具有相对更多的自治权）
（6）中石化事业部制管理体制的启示
①在设计事业部制管理体制时，要兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
图3-7组织设计中兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
?公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标
?公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进
?最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员
总部职能中心
公司总部必须对各总部职能进行直接控制
?事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告
?业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告
?事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
?公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导
?事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
?对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担
这种管理结构可能存在的风险
?由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
?如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系
?如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响
?考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点
②中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证
中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：
1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作。
2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的状况
4）尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作。
③在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色
图3-9事业部制中公司各级组织的分工
例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油
炼油事业部的主要活动：
?为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
?获取用于加工的原油
?将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)
?维护并开发炼油设施
?开发并优化供应和分销网络
?将产品销售给批发商、商用和零售客户
?开发并优化零售网络
?管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)
与传统架构的区别：
?传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的
?新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作
?炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)
?交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动
?与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作
④在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实施计划作为体系建立成功的保障----即阶段性的转型
1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命，同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营
图3-11建立上市公司
第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。
2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。
图3-12第二阶段的报告关系和行动
3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位
图3-13第三阶段的报告关系和行动
现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。
?中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证；
?采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，负责管理上市公司的经营和绩效；
?对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石化由三大事业部构成，分别是处于经营过程上游的勘探/生产事业部与处于中下游的炼油/营销事业部与石化事业部。
由此以来，各事业部的经营侧重点十分明确，从而在很大程度上避免了有可能出现的集团内部各事业部之间的不当竞争，有效的规避了公司内耗。
2、通用汽车公司
（1）通用汽车公司事业部制构建背景
20世纪初的并购战略使得通用汽车领导权完全集中在少数高级领导人身上，然而事与愿违，这种组织形式造成了公司各部门经营状况混乱的局面：
?1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司，其后大规模收购取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
?通用汽车公司规模的迅速变化势必会带来协调与控制的困难，但是杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。
?1911年至1915年，公司的新管理层采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
?1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，他的基本经营思想仍然是以扩张来抵消经营的困境。
?1918年至1920年，通用汽车公司展开又一轮大规模并购，但杜兰特依旧实行放任式管理，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。
?1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔?杜邦接任总裁一职。
带来内部管理混乱和总被被架空两大问题，致使通用汽车在1920-1921年的经济危机中摇摇欲坠：
管理混乱：
?不清楚总公司拨给各部门的款项或各部门手中的款项有多少
?不清楚各部门对总公司的贡献值的正负和相对地位
?不清楚各部门效率高低
?不清楚增长点在哪里
?不清楚资金的投向何处才是有利的
总部被架空：
?各部门自己销售产品，自己管理现金，有自己的银行户头
?总公司无法在各部门之间进行资金的调度
?总公司的支出由会计部门派人到殷实的部门去要
?各部门总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得多的现金
?各部门对供应品盲目采购导致库存增加
?各部门具有盲目乐观的销售增长倾向
（2）通用事业部制组织变革过程
斯隆在《组织研究》报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了新事业部制的主张和原则：
?斯隆的总体主张：在总部的控制和检查下，实行分权管理和经营
?对生产活动：专业化基础上的分工，分权管理
?对各事业部经营活动：总部进行统一协调和控制
?斯隆提出的两条原则：作业单位分权化：每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。即，由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能，能充分发挥其主动性并得到合理的发展；参谋服务部门集中化：某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调是绝对必要的
针对通用汽车各事业部各自为政的问题，斯隆改革的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部：
斯隆改组计划的目标：
?明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能
?为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能
?将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中
?尽量限制向总裁汇报的事业部执行官的人数，保证总裁能够更好地指导公司的总体政策，而不是陷入本可以授权给事业部执行官处理的低重要性事务之中
?在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，使各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展
（3）参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造
图3-14通用汽车的组织结构改造
（4）虽然事业部首席执行官有权制定其部门所有政策，只服从总裁的管理控制，但为了实现总部目标，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：
首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。
其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。
第三，为协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各事业部间委员会和事业部与总部间委员会。
第四，设立新的管理层级——“集团经理”，不直接参与各事业部的运营，协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，协助事业部执行政策。
第五，公司总部设立“参谋机构”，目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题进行研究，这种研究对所有的业务起到重要的指导作用。
（5）通用汽车事业部制变革的成效
①经过四年多的努力，GM实现了分权的事业部制组织结构，并制定出总部与事业部制间的权力制约关系。
基本结构与特点：
?各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权
?总公司设立财务委员会和经营委员会，对各事业部的生产经营活动进行指导与控制
?总公司设立综合顾问部，在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋人员只有建议权，没有直接权力
?总公司设立财务和会计综合参谋部，通过总经理来协调各事业部的财务活动
表3-3总部与事业部的集分权
集权的具体内容
（总部的权限范围）分权的具体内容
（事业部的权限范围）
?集中管理资金：统筹现金收支（超过100万美元的资本支出必须得到财务委员会的批准）、资本筹措等；
?统一采用与变更会计制度；
?高级雇员管理：超过一定工资水平的高级管理人员的雇用及其工资变动，一定级别以上人员的罢免等。?产品的规格、色彩、基本特征、销售方式；
?一定范围内的产品定价；
?工人及低级管理人员的雇用和工资。
②自从斯隆实行事业部改革之后，通用汽车公司一举超越福特汽车，成为美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。
多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时集中管理多些。一般来说，在经济繁荣、发展迅速时、公司各事业部的分散经营要多一些。反之，在经济萧条、市场不景气、生产下降之际．总公司的集中管理就多一些。
小结
一、根据产品、区域和客户特性，事业部制将采购、研发、销售等结合成了一个相对独立的单位。事业部制具有相对独立的市场、利益和自主权三要素。因此它比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
二、事业部制具有集中决策、分散经营的特点。分级管理、分级核算和自负盈亏的特性使事业部成为较大经营自主权的利润中心。总部也因此得以从日常经营的活动中解脱出来，专注于重大决策、投资上，成为公司的决策中心、投资中心。
三、梳理清晰总部与事业部的定位之后，企业的组织管理变得通常，总部决策功能被放大、事业部的经营灵活性被提升、业绩考核的对象得以明确，企业系统价值在分工整合之下得以放大提升。
四、对于一个多元化发展的大企业而言，立足企业的发展战略，结合自身业务特征，利用七步法构建适合于企业自身的事业部制组织，有序推动组织变革。
五、通用在20世纪初的组织管理危机在斯隆的事业部制的主张下得以化解，企业发展也得以再一次实现大跨越。中石化通过事业部制的构建，实现了总部分离与功能的强化，未来的发展充满期待。作为一种现代企业组织形式，事业部制不仅突破组织规模的限制，也突破了专业化的限制，作为具有很强适应能力的事业部制值得在大企业中推广。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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