央企管控的一些探讨

杭州小帅

　　央企管控的一些探讨
　　1、公司上市与集团管控
　　一个企业管理状况变好的充分条件是管控，对子公司的业务能不能有效的规划，对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理，母公司能不能给子公司增值。
　　母公司对子公司有效的管控就在于母公司就一些相关职能上对子公司的相关的职能，能不能有所支持，从法律意义上来讲的话，母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理，我们把它叫做咨询与服务，而不是所谓的条线管理，这是咨询与服务的概念。不过这个咨询与服务是打引号的，是强有力的咨询与服务，那么这种行为，我们把它叫管控。
　　问：公司上市是不是对公司的管控有一个硬件的这种要求，换句话说公司上市的活动本身对管控活动是一个促进？
　　答：这个问题，可以简单地看成两个层面的问题，一个是：以公司上市为契机，打造一套有效的治理结构是不是对公司的管控有所促进？第二个，就是打造一套有效的治理结构以后，进而把公司做成一家上市公司，是不是对管控是有利的？
　　第一个问题：是公司打造一套有效的治理结构，一个有效的股东大会，有效的股东大会无外乎能把一些归他所管辖的权限实施起来，一年也就开不了一两次，所谓有效的股东大会，一般都是概念，更重要的是有效的董事会，有效的监事会，通过三会的运作，当然在国有企业里面有新老三会融合问题，通过新老三会融合问题，当然这新老三会融合问题里面，还有一些你们也知道，类似因素的处理，比如说是不是能够把员工代表选到这个董事会里去，员工代表进入监事会是天然而然的，员工代表能不能作为这个职工能够进到董事会里去，等等，如果这样的话，这个公司的治理才足够透明，但是正如诸位知道的，治理是相对效率比较低的一件事情，尽管治理是好的，但是治理的效率是比较低的，尤其国有企业改革脱困，或者强化竞争力这个问题，还没有完全走出泥潭之前，纯粹用治理去强化管控的话，我觉得这个问题稍微离得远了一点。
　　一个企业变好的充分条件是管控，对子公司的业务能不能有效的规划，对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理，母公司能不能给子公司增值，我想这两件事情应该合起来看，因此我们讲集团公司管控这么一个，两个重要的命题，治理加管控，就是这个意思，既要把子公司治理好，又要把子公司管控好，而且绝对来说，刚开始应该是八分管控，两分治理，到中间五五开，最后呢八分治理，两分管控，我想它应该有这么一个变化，也因此我们认为呢，治理是要强化的，但是有效地对子公司的管控也是要强化。
　　我们仅举一例，我们来看看，所谓的有效的对子公司的管控往往表现在母公司对一些部门，你知道的，战略部门、财务部门、行政部门等等，投资部门，那么母公司对子公司有效的管控就在于母公司的这样一些职能对子公司的相关的职能，能不能有所支持，从法律意义上来讲的话，母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理，我们把它叫做咨询与服务，而不是所谓的条线管理，这是咨询与服务的概念。哪怕你是全资公司的话，事实上也是咨询与服务，不过这个咨询与服务是打引号的，是强有力的咨询与服务。
　　那么这种行为，我们把它叫管控，包括给子公司定战略，包括给子公司定预算，包括给子公司撮合一个婚姻，包括要求这个子公司三年内亏损来支持那个公司，为什么呢？现在你的势头还没到，而且你这一块税又很高，干脆你先不要利益，你呢，干脆把自己做成一个成本中心，把我们公司的那一块做大。我举一个汽车行业的例子，汽车行业，你们所有做过汽车行业或者接触过汽车行业的就知道，汽车行业的产业链简单地可以分为模具、冲压、焊装、涂装、组装，接着就出厂，如果汽车的这样一些五大工序之间的若干分厂，子公司之间完全采用市场交易的话，就立即会导致一个非常简单的结果，生产出来的汽车奇贵无比，毫无市场竞争力，为什么呢？我们觉得很奇怪，每一个子公司都应该是市场竞争主体，每一个子公司都应该是利润中心，这样做有什么错呢？
　　但是一个优秀的母公司管控的情况下，这种局面会得到巨大的改善，这是治理，这个情况下肯定是治理，因为每一个董事会都对，每一个子公司都对董事会有一个承诺，我们要更好的业绩，我们要更大的公司价值，结果车桥也挣钱了，发动机也挣钱了，座椅系统也挣钱了，电子系统也挣钱了，唯独组装没挣钱，唯独整车出不去，没有市场竞争力，但是这时候来了一个很鲁莽的高管，集团对整个子公司进行管理和控制，不仅像过去一样，需要子公司董事会为我负责，而且我也会利用种种手法插到子公司里来，首先我会设计内部交易系统，我要求所有的交易都必须亏损，一致亏到我们出厂的这个汽车有足够的竞争力，这所有的子公司都是哀鸿遍地，没有一个子公司愿意亏损，但是惟有如此，我们的汽车才销得出去，销了不久以后，发现有些子公司过了盈亏平衡点，量到一定程度了，有些子公司过了盈亏平衡点，开始保平了，有些子公司依然在亏，然后再继续，母公司发力，把整车做销售，又过了一段时间，量到了另外一个阶段以后，发现所有的公司都过了盈亏平衡点，而有的子公司已经开始赚钱了，再发力，再做，比如说做到10万辆，15万辆，发现所有的子公司都开始赚钱，只不过有人赚得多，有人赚得小，那我们内部利用一套有效的财务系统再来调整，调帐，内部进行有效分配，但是这个过程你们看到了，惟有用这个手法，母公司才可以赚钱，如果纯粹用治理的手法，让每一个子公司按照主体，按照你个体价值最大化，这个总部早就亏掉了，这就是我们通常所用的管控手法，而这个管控手法运用的时候，这是讲汽车，在更大范围里面，所有的集团公司里面可以看到，有些子集团里面投入10块钱，只能换取15块的回报，有些子集团里面投入10块钱可以换取100块的回报，有些子集团投入10块钱没有带来任何回报，但是他会带来巨大的政治利益，有些子集团里面投入10块钱根本听不见响声，但是5年以后，他可能会获有，或者会产生巨大的回报，或者不会产生巨大的回报，那么事实上任何一个集团公司就要做这么一套平衡体，你一共有20块钱，每一个子公司就这么一个情况，你该如何投，在这时候，我们看到了，绝对不再是治理在说话，是管控说话，母公司的意图、意志在说话。
　　一个优秀的母公司一定会豁出去部分子公司亏损，一定会豁出去部分发展机遇，一定会有效地抑制某些子公司的成长，一定会有导向地把利润、利益输送给自己的某些子集团，很难想象一个母公司会这样操作，因为某一个公司发展的前途非常好，所以需要更多的现金，所以我把现金给他，那么他是不是一定有归来，我砸下去的现金会不会最后变成沉没成本呢，有一个子公司目前亏得一塌糊涂，我再砸三年就没有指望，但是也许再砸上三年以后，他赚不了，但是会给我整个公司一个高科技的壳，会帮助我，有一个子公司从目前来看的话，事实上已经应该退出了，虽然他已经是个夕阳产业，但是砸一点钱之后，可以把财务报表做得很漂亮，我可以把它转移掉。
　　事实上所有的做这类处理的时候的母公司的根本出发点就是管控，绝对不可能再是治理，因为在治理的情况下，那一个董事会他会考虑我这个局部的利益，在这种情况下，哪怕这一个董事会，我们对他对话能力再好，他也不可能，就是所有的这个，尤其是我们并不可能完完全全全资控股的情况下，这个他完完全全地听从我们，所以，管控从实际运用上来看，它的效果要比治理大得多，好得多，这是我讲第一层意思，在没上市之前，有效的治理是不是会提高管控能力，答会，但是应该配合管控行为一起来强化，而不是单纯的。
　　我们下面的业务有气色，或者部分子公司本来就在闹分家，MBO，然后我们不能对他管控了以后，并不能得到有效的效果，就好象我刚才讲的，让子公司持股，并不能减少他的贪污行为，他贪污是很现实的，作为持股的分配行为是很远期的事情，这是第一层意思。第二层，一个公司从一个普通状态下，成为一家股份公司，最后甚至成为一个上市公司，在这个整个过程中间，不免地说，会有和证券公司打交道，会和金融市场打交道，会和潜在的私募者打交道，也会和公共市场打交道，那么这个过程里面，无疑地会提高整个公司的治理水准。刘晓光说得好，他说刚开始，我去做路演，第一次做路演，被问了300多个问题，基本上都答不下来，这300多个问题我回来以后整理了一下，请专人整理，然后这300多个问题都有标准答案，再冲上去，又多了很多问题，又整理，他说现在基本上我去路演的话，核心问题基本上就60个左右，到最后，核心问题就变成10个左右，这10多个问题回答下来，整个投资者会看到刘晓光对企业内部滚瓜烂熟，不会再多问，为什么呢？因为很简单，投资者会瞄准你的一些核心问题，他发现你核心问题上如果闪躲不定的话，他就会追踪，问得更细，问得更细，他希望刨根问底，把你里面的不确定性给他问出来，但是当一个公司的高管层对企业里面的很多投资者对关心的问题，比照的这些问题，一方面肯定要改善，他不光是文字上给他答，他也会从制度上去改善，那么改善到最后，从当初的300多个问题，到最后回答10个问题左右就可以把投资者搞定，这整个过程我们可以想见，公司治理水准，公司的制度的完善性，流程的完善性也得到非常大的保障。
　　这方面我举一个我的客户的例子，我有一个客户，他们公司上市了，他的董事长的工资是3000多块钱，总经理的工资是2000多块钱，当然在他看来这些工资无所谓，因为主要是用股份来支付的，因为上市了以后，最重要的是由股民来支付的，这多好，这是他的想法，但是这个路演的时候，一个问到的问题，首先是如果你们的工资都这么低的话，那么你们怎么可能用高薪吸引人呢？优秀的人才你不可能吸引到，很难想象，一个科员的工资是科长的10倍，对吧，同样的很难想象一个部门的负责人，经理或者是部长会比你副总高很多倍，因为这个体系也会非常乱，这是他们第一次路演失败的时候，他碰到的所有的问题里面其中一个问题，回来以后他就请咨询公司解决这类的问题，但是把他当时路演的时候遇到的一些核心问题拿出来以后发现，这个问题又和他的提成方式，又和他的人员的任命方式，又和他的这个财务运作方式是紧密相关的，因为他的子公司用他的钱，他是不算财务费用的，整个是由母公司统一支付，各个分公司反正是尽着这个现金流使用，母公司统一支付财务费用，他所核出来的各个分公司的绩效是有问题的。
　　尽管，他是整体上市，但是我们要问的是，如果你核出来的财务费用是不准的，就会导致这是不同的分公司会抢着利用你这个资源，抢着利用你这个资源，那会导致什么，会导致赚钱越多的公司，越会抢着利用你的资源，但是你我都是产业人，说句老实话，你我都知道，真正赚钱越多的企业，在中国而言，往往是技术各方面比较成熟，乃至于有点过剩的这种产业才会迅速地放大，从销售上面很容易表现，他未必意味着将来，他可能不具备成长性等等，他通过这么一面镜子有效地照了自己以后呢，后来在伦敦上市，这个市盈率比较高，是香港的两倍到三倍，1块钱买到更多的钱，净资产涨起来了，从融资方面来讲的话，做了一个合理的买卖，我想应该这样来理解，不光是把公司推成一个公共公司，整个公司募到一笔投资者给你的，用脚投票进来的钱，用于自我改造，因为上市是获得一笔钱去做一个美容手术，过去你的一只眼睛大，一只眼睛小，眉毛很弯，但是没有关系，因为当时不注重眼睛大，只要嘴大就好，所以拼命地发展，到现在呢，再发展下去发现你需要用望远镜，结果眼睛大小就有问题了，这时候需要一笔钱来做美容手术，这个公众通过用脚投票给了你一笔钱，你有效地来给自己进行自身美容，所以这就是上市公司一个重要的逻辑，你可能并不是所有的价值链都很强，但你通过价值链的某一两个地方强，迅速地把财务能力表现出来，成为公共公司，然后用这个钱再来自我修复，自我完美，从而成为一个更强的公司，这点上面，有很多公司犯了一个路线逻辑错误，那就是他首先想成为一家各方面，整个价值链都很好的公司，想成为这样一家公司以后再寻求发展，你们也看到了，事实上这样的发展很难得表达出财务的效果，因此被用脚投票的机会也比较少，也因此呢，不大可能用钱来再次对自己进行一个自我美容，我想这么来理解就可以了。
　　2、央企的管控问题
　　国有企业做不好管控的三个核心的弊端，管控观、治理文化和母公司远离业务，并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。
　　问：白老师，你之前讲过不少的企业，我想国有企业里面，他们这个往往来说，法人治理结构，包括一些其他机制什么，确确实实有很多障碍，使得这个管控模式还不是很容易推广下去，那么就是你比如说，他母子公司之间，往往他会用一种行政的手段管理公司，或者有时候他不是用行政管理公司，如果完全放权的话，他会失控，不知道你能不能在这方面举几个例子。
　　答：这个问题是中国所有的企业最痛苦的一个问题。当然这个问题还不是极端，最极端的是审计交给当地的政府审计部门来审计，财务委托给当地的财政厅来做预算，人事交由当地的人事管理部门来做，如果像苏州国发，更痛苦的是，它下面的证券部门由证监会来管理，它下面的保险公司由保监会来管理，这样差不多所有的功能都不能管了。在这个状况下，我怎么进行母公司对子公司的管理与控制，我想这是问题的来源，事实上是不复杂的。客观地来看，中央之所以大力地喊治理，主要是针对国企的，因为国企这个习惯，不小心就会当婆婆，一杆子捅到底，所以讲治理，讲治理，其实是要求母公司的人约束自己的权力，公司化、企业化，千万不要再去当这个通盘手，因为现在很多母公司还有这个意思，其实国有企业根本不愿意跟我探讨管控问题，因为子公司的人不听话就把他撤掉，红头文件在我手里，发文权在我手里，这种意识强到，中央必须矫枉过正，在民营企业看起来这是矫枉过正。但是对国有企业身来说，这么喊治理，这样进行风险管控的，这是对的，因为母公司当这个婆婆，当行政管理机构，当发文机构已经当了很久了。
　　以宝钢为例，宝钢发文的话，一级子集团六大事业部必须全听，二级，三级公司，比如说宝钢国际下面的子公司可以参照执行，到这个程度，这是比较优秀的一家公司。那么这一类公司，他事实上碰到的问题核心是整个母公司的班子没能从原先的集体决策制的一个党委班子或者一个经理班子转变成一个CEO制或总经理制，当然这二者之间是有重大差异的。总经理制是在一定条件下进行资源配置，总经理没有资源配置，是组织大家完成任务，CEO本身至少是董事会成员，他本身会组织资源，他本身会确定方向，就是总经理是被给定一个方向，他是执行者，纯粹的执行者，CEO事实上会参与到计划的制订过程。不管是总经理制还是CEO制，我们看到，与原先的党委领导下，或者原先的总经理负责之下的群众决策有三个重大的差异，第一个差异，事实上的差异，就是没有最起码的管控观，只有管理观，没有管控观，这个财务下去，每一分钱都要回来，宝钢为什么，就是子公司帐号上甚至可以消零，就是子公司账户上收支两条线，支出的你用每月这个支出计划向我来要钱，收入帐号上每天晚上工行下班前，钱全部打回到我们母公司账户上，这个是典型的最古老的，这种手法本身管控也会用这个手法，但是这个手法我认为更多的吐露出来是那种行政管理的意味，没有建立起正确的管控观，正确的管控观可以表达为在一套控制框架下面展开运作，但是传统的行政管理手法是，你放开做，我认为不合理的，我就当时不成，我认为不合理，你能把我怎么样，在管控框架下，就是你有个起码的制度，让我子公司知道哪些允许，哪些不允许，在允许范围里面我子公司有很大的自由权。
　　管理框架是这样的，甚至你们看到很多大型国有企业都出现这个问题，这个董事长，几万号人的董事长，比如说神华的老总发现怎么食堂很乱，回来以后出个红头文件，说这个食堂以后怎么排队，副总发现小炒部门来的客户不能优先上去，我们的人自己在那里，就要求回来以后又要发一个红头文件，在他们看来，所有的子公司的行为都在我们的红头文件管辖范围之内，这事实上会把我们公司累垮，到最后母公司，你们看到了母公司的领导就出现两个极端，一个呢，事事要管到最细最细的枝节末梢上，而且这个枝节末梢管了以后，我们必须为他负责，所以呢，就要求政治上永远正确，说永远不会错的话，干永远不会错的事，三讲，这个永远不会错的，要求公司治理永远不会错，要求职工代表充分地参与到工作中去，就永远不会错，你让母公司的人员担风险，子公司上来一个报告，可批可不批，你让我母公司的人批，这不可能的，所以管控观没有建立起来。
　　第二的话，集团的治理文化没有建立起来。刚才我们讲了治理以后，大家都咂舌头，老白讲了以后，听得头是晕的，要一年搞6到8次，甚至12次，我们不要做事，因为这个，你们知道，董事会并不可怕，董事会之前还有预备会，预备会完了以后董秘要向我来汇报，还有我之前，我还要消化文件，我早上讲的浦发的例子，我很难想象他们可以把那些文件看完，议案的文件看完，所以一个合理的董事会的治理文化没有建立起来。我与经理班子，我有效地把哪些权授给他，那么这里也出现了一个有趣的学术黑洞，什么叫学术黑洞呢？如果你每天坐班，其实你就是CEO，你不要自称董事长，其实自称董事长也无所谓，你每天坐班其实你就是这个坐班董事长，坐班董事长下面，你下面所谓的总经理，其实是CEO，首席执行官，就是我们中国所谓的常务，或者是执行老总，就这点很简单，你就要大包大揽，很多事就是放在你身上，没有什么不好意思，因为你是坐班董事长，每天都来的。另外一种就是过几个月，最起码并不是天来，这是非坐班董事长，那你就是真正意义上的董事长，你下面的老总就是我们传统意义上的全面负责的董事长，就是西方所谓的CEO，那么如果把这个关系弄清楚以后，我们治理文化才能培养，现在为什么很多人抓着董事长、总裁不放，因为很多人觉得把总裁放掉以后，我董事长就架空了，所以我一定要抓着总裁不放，所以这个治理文化根本起不来，甚至你们也知道，出现这种一肩挑，党委、董事长、这个老总，还有有些人连财务一把手都当掉了，一肩挑，这个现象背后是治理文化没有起来，这是第二个因素。
　　第三个因素也是国有企业最大的悲哀，把母公司搞成了这个，没有其他意思，大家不要生气，老人俱乐部，退休俱乐部和这个没有组合到各个班子里面人员的俱乐部，劳苦功高，所以调到总部来，经常听说这样的事情，当初创业的老会计，是个乡镇企业会计，后来呢把他拔高了一下，年龄大了，拔成财务经理了，后来成立集团了，就把他调到集团来当财务总监，为什么，放到子公司多不合适，你看看，就这种集团公司怎么能够把下面运营下去，公司里面的笔杆子、一把手，办公室里面的很厉害的放到母公司来，宣传搞得很厉害的放到母公司来，做思想非常厉害的书记放到母公司来，母公司彻底空壳化、文职化了，母公司在职能运作里面根本加不进去，坏一点的子公司，要么把业绩做糟糕，尽快要求MBO，或者把我当包袱甩掉，合资掉，要求贷资分离，其实很多公司一贷资分离，第二天业绩就出来了，为什么呢，这是不言而喻的，好一点的子公司希望能够得到母公司的支持，但是母公司又给不上，有些母公司老实到什么程度，我们以中粮集团为例，中粮集团下面的一个子公司叫中粮美特，做三配罐的马口铁包装的，在中国这么一个悲惨的行业里面，哀鸿遍地的行业里面，已经是佼佼者，销售做了10个亿，利润率差不多是6、7个点，这是非常了不起的业绩，但是，中粮集团和可口可乐，和百事可乐有合资，这里面最大的生意分别被上海锦江和珠海中富做走，这里面的生意有多大，你们都很清楚，就是做PEP，还有两片罐的铝易拉罐的包装，还有就是类似的吧，这么一些生意，中粮集团下面有很多类似的包装的生意，但是中粮集团会把这个生意给别人，为什么呢？这个说不清楚，也许中粮集团觉得去干预可口可乐，因为本身对方是外资，说我们把我们的子公司放进去，觉得是不是丢国格，这个我想不清楚，为什么他不做内部资源整合呢，后来宁高宁上台以后，就把这个问题扭转过来，宁高宁强有力地从华工手上把铜盒抢下来，铜盒抢下来，光铜盒做蕃茄酱的包装部分给这家子公司每年就有几个亿的产值，有效地做了内部整合，但是过去为什么不做呢？不知道，这里面有一种母公司远离业务的倾向，母公司觉得好像自己政治上正确，只要通盘把它考虑好，似乎就到了，很多母公司耻于直接去搞业务，耻于帮子公司去跑业务，耻于为子公司去喝酒，去招待客户，其实以母公司这么高的级别，以母公司的这么一些历史优势的话，如果帮子公司出面去拉业务，或抢关系，帮子公司争取一下的话，子公司真的获得的收益是不得了，反过来说，子公司也会更加地从管控上更加服从你，因为你为我创造了巨大的效益，但是这方面，我们的很多集团公司可能是运作上的惯性，相比于中国和美国你们也看得出来，只有最近我们的总理出访的时候，我们的主席出访的时候，才会带少量的民营企业家和众多的官员，但是在克林顿时期，包括在里根时期，再往前卡特时期，总统出访的时候带的大量的企业家出去，台面上是国与国的交流，台面下是企业与企业之间的生意，本身这是一种西方的传统，这是国家资本主义一个最根本的体现，我想这是可能从大气候上也看得出来，国家不会这么做，也因此各个企业布局、翻盘过了以后，翻盘公司也不愿意这么做，就相对远离业务，觉得呢，我只要扮演好出资人，我只要派好股权代表，我这个角色就到位了，没有意识到我可以为子公司创造哪些效益，我可以为子公司做些什么服务工作，而且这个服务工作真的是带有升值的这么一些作用的，带有一些点石为金的这么一些作用的。
　　我想这可能是国有企业做不好管控的三个核心的弊端，管控观、治理文化和母公司远离业务，并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。
　　那么以更多的国有控股集团为例，国有控股集团和国有投资集团为例，其实你看，传统的国有控股集团，他在屡次投资过程里面，把事实上会形成一个非常好的经验，一套很好的模板，一套模板背后的消耗，他如果很深刻地参与到子公司投资的这个判断里面，投资的整个决策过程里面，事实上会帮助到子公司非常大的忙，但是这时候母公司可帮可不帮，但是在这种情况下，母公司就不太愿意帮，像刚才讲过的，就上海的某一个大型控股集团，我们不多讲，他们老总就深刻地意识到，如果他们每次参与到子公司的投资决策过程，子公司的效益一般都非常好，他们所做的投资非常好，为什么，不是因为他们聪明，他们从政策面上面，他们所听到的信息面上面，他们在帮助子公司判断的时候，事实上也给了子公司一些，顺便给了一些子公司的政策和信息，子公司说因为这个因素我们不投了，母公司的人如果参与了投资说行了，我们回去吧这个改一下，或者给你们一些相应的资源，那么你们不就做起来了嘛，事实上他参与投资的过程也是子公司探路或者设计这个他的业务的过程，我想这是很多母公司在这方面把自己荒废掉了，我想可能母公司对此，国有的母公司对子公司的管理控制在这方面的弊端非常的重。
　　小结
　　一、传统的治理包括：完备契约、准确激励、合理的监控和风险的管理；其它的一些手法，管理与透明、简化与人际关系，股权集中一体化，专业化，投资组合化，搭便车等。
　　二、就全球而言，我们可以总结出四种最基本的管控：显性集团公司管控－集团总部对子公司的管控，隐性集团公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控，超边界集团公司管控－供应链主对成员管控，泛化集团公司管控－联盟或协约组织对成员管控；在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生。
　　三、一个有效的管控模式，它可能会做到：母合增值，降低损耗和混乱，复制和标准化，均衡与内部有序化。
　　四、一个企业的核心解决方案必须是治理加管理加控制，一句话就是治理加管控，管理加控制，我们合起来叫管控，治理加管理加控制。治理产权及决策的管理，治理结构，多层次委托，进行优化，这是治理。管理就是无外乎运作和效率，控制，授权体系，流程控制，决策程序，财务内部控制，这些结合的手法来把企业管控掉。
　　五、国有企业做不好管控的三个核心的弊端，管控观、治理文化和母公司远离业务，并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）