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解决中国企业人才群体性缺失的系统思路
正略钧策管理咨询 合伙人周华、顾问杨学哲
改革开放三十多年以来，我国企业高速发展，取得了令全球瞩目的成就，其中一个不容置疑的原因就是拥有的人口红利优势。然而，核心人才的缺失一直困扰着所有类型的企业，成为阻碍我国企业提升竞争力的瓶颈。特别是近年来，伴随着人口红利的渐渐消退，人才缺失又有了新表现，即群体性人才缺失现象日益严峻，一是出现了人才断层现象，企业缺乏真正能用的人才，中高层员工需要通过社会招聘获得，有心从企业内部培养，但稍有出色的员工很快另谋高就，久而久之，在中高层与基层员工之间出现一个空白地带。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失发展，用工荒、招工难已经不仅仅是珠三角制造型企业遇到的问题，已经蔓延到全国各地各个行业。
经过三十多年创业、积累和发展，中国经济发展步入了稳步发展、加快转型的关键阶段。中国改革开放后成长起来的一大批企业也进入了“集体接班”的高峰期。优秀的掌门人是企业实现稳步过渡、有序更替的核心人物，更是企业未来稳健发展的领导者。不过，一个企业的健康成长不仅仅需要一个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。
放眼海外，世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进，比如GE的领导力发展中心，IBM的接班人计划等。
放眼国内，值得肯定的是，国内一些企业已经开始了有益的尝试。中航集团于今年实施了“百千万”人才培养工程，即计划用5年和10年时间，通过中欧国际工商学院培养100名EMBA毕业生；培养1000名在国际先进航空公司挂职、培训的后备人才；通过国航大学和国内其它资源培训10000名基层员工。三一集团在2010年起启动了S1000工程，即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等体系中，选取1000名优秀人才作为储备干部培养。更多的企业也已经开始筹划和着手准备人才梯队建设。
人才梯队建设的意义
人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
人才梯队建设的基础
人才梯队建设需要以人力资源规划、能力素质模型和培训开发为基础。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标，能力素质模型是人才梯队建设达成的基本条件，培训开发则是人才梯队建设实现的核心路径。
人力资源规划是人才梯队建设的指引，而人力资源规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人力资源规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。从公司发展战略角度明确需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才，进行全面的规划。人才梯队建设需要结合人员晋升、流失及人力资源规划，以确保未来人力资源供给。
能力素质模型是联接企业战略愿景与人才梯队建设的纽带，能力素质评估是识别梯队人才的关键环节。能力素质模型是一个指引，为人才梯队建设指明了统一的行动方向，而能力素质模型的构建是以企业的价值观和战略作为基础的。比如IBM的三个核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责，结合IBM的一个战略重点“智慧地球”，IBM的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动；然后通过能力素质评估，识别出高潜力人才，纳入人才梯队重点培养。因此，我国企业同样需要逐步构建以能力为基础的人力资源管理体系，唯此才能支撑人才梯队建设的实施。
培训开发是人才梯队建设的重要保障，体系健全、内容完整、层次分明的培训开发体系有助于造就优秀的梯队人才。比如三一集团的S1000工程建立了“235”的培训模式：即20%的时间是培训，30%的时间为导师辅导，50%的时间是项目实践、挂职锻炼。企业可以根据任职资格标准的知识点和技能点，形成以员工职业化为目标、以任职资格为基础的分类分层的培训开发体系。
人才梯队建设重点
对于准备启动人才梯队建设的企业，笔者建议企业从以下五个方面开展人才梯队建设。
1、人才管理机构。人才梯队建设必须由高层发起与参与。比如GE韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。考虑我国企业的运营现状，建议实行两级管理，即成立人才梯队建设委员会和人才梯队建设工作小组。人才梯队建设委员会是人才梯队建设的领导机构，负责人才梯队建设工作的牵头、决策和指导，并直接负责C级人才库的建设，委员会主任应由公司最高决策者董事长或总经理出任，各高层管理者任委员。人才建设工作小组是人才梯队建设的日常管理机构，负责人才梯队建设相关工作的组织和实施，并具体负责K级人才库和R级人才库的建设，小组组长应由公司分管高层管理者担任，成员由人力资源部及相关部门人员组成。
2、人才库建立。随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善，人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道；同时，伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累，内部人才也将依次脱胎换骨，逐步走上前台，成为企业继续成长的中坚力量。从战略高度考虑，建议企业分别建立外部人才库和内部两个人才库。
外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建，将市场稀缺性高和岗位重要性高的人才构建为S级人才库，将岗位重要性高和市场稀缺性低的人才构建为A级人才库，将岗位重要性低和市场稀缺性高的人才比如构建为B级人才库，将岗位重要性低和市场稀缺性低的人才构建为C级人才库。相同人才处在不同行业不同企业，其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后，企业就要借助外部机构共同开发外部人才，并保持良好沟通。 针对不同级别的人才库，需要采取不同的沟通形式和沟通周期。
内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值，职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小，并结合职位序列，将内部人才依次划分为C级（核心Core）、K级（关键Key）和R级（后备Reserve）人才库。
企业在选拔内部人才库的时应重点关注几类人才，如公司发展战略急需、不可替代性人才；专业技能要求高、市场紧缺的人才；具备支撑公司发展战略，主持公司重大项目人才；掌握公司核心技术，解决公司重大和疑难问题能力的人才；公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。
3、人才入库。人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节，人才盘点是一个细致而繁杂的工作，但是非常重要，是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节，能有效地激发人才的主动性和创造精神。
企业首先要在每年年末进行一次人才盘点，然后，从潜力和绩效两个维度进行评估，从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。
根据评估结果，潜力或绩效在“中”以下的不予考虑，并将其他人才分为4类。第1类人才是企业的明星，他们既有好的业绩，也有高的潜质，应是企业培养资源倾斜的重点对象。对1类人才，应该纳入核心人才库或关键人才库等，给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施，不断挖掘潜力，促进提升。第2类人才是企业的老黄牛，虽然可塑性一般，但当前业绩良好，可以纳入关键人才库，给予内训、外训。第3类人才是企业的需要注意的对象，他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效，或者潜力中上但业绩较好，应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群，主要以工作反馈和业务技能培训为主，目的在于进一步提升现有业绩。第4类人才在绩效和潜质上都表现平平，有待继续观察，暂不纳入人才梯队。应该注重对其的日常培训和绩效辅导，提升其绩效水平和工作满意度。
4、人才培养。企业对现有人才评估后，将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库，实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评，找出不足和差距，并结合企业培训开发规划进行制订。人才培养是一个长期过程，需要持续推进实施，并重点关注以下关键环节。
培养组织。为三级人才库分别安排1名辅导员，作为整个培养周期的组织者。
培养档案。为各个序列的后备人才建立培养档案，认真记录培养过程。
培养周期。人才梯队培养一个周期至少为一年。
确定导师。本着隔层关注的原则，确定梯队人才的隔层上级为其导师。
组织培训。针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。
工作实践。由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。
5、人才出库。培养周期结束后，对梯队人才采用360度测评，由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价。根据测评结果和岗位空缺状况，分别做出不同的人才出库安排。
对于测评结果高并且有岗位空缺的人才，考虑尽快安排晋升；对于测评结果高而暂无岗位空缺的人才，待有岗位空缺时要优先安排晋升；对于测评结果低但有岗位空缺的人才，可考虑先安排任职，但不予晋升，并进入下一个培养周期，继续培养，待测评结果通过后再给予晋升；对于测评结果低且没有岗位空缺的人才，直接淘汰出人才库。
人才测评是人才出库的关键环节，参与测评的人需要本着为企业负责，为被测评人负责的态度客观公正地给予评价。
人才梯队建设需要企业决策者具有战略思维和全局视角，是一项马拉松式的工程，要求企业决策者持之以恒、慎始如终地默默推进。只有坚定企业的人才基石，才能确保企业的基业长青！
本文首发于《今日工程机械》，作者周华系正略钧策管理咨询合伙人、杨学哲系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082963/2979。
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