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在此之前，我在一家中型上市公司工作，虽然制度、流程并不那么完善，但本职工作却总是按部就班。今天要干什么，明天要干什么，这个月要干什么，下个月要干什么，都是既定的。工作过程中，也不需要太多的思考，按着以往的方式做就行。人总是带有一些惰性思想的，生于忧患，死于安乐，在这样的环境中，我逐渐不去思考，如同生产线上的装配工人般机械的重复着相同的动作，失去了作为一名HR人员应有的思维能力。而换单位后，我却面临着一重重困难。面对这些困难，我该如何解决？惰性的大脑已经给不出清晰的思路。现在，我必须冷静下来，认真思考这些困难，找到一些解决问题的思维方式，寻求解决方法。这不仅是工作上的事情，更是个人的职业发展中必须解决的问题。 一、销售的思维。 任何一项工作，都可以看作一次销售过程，绩效考核也是一样。考核本身是商品，被考核者是消费者，而自己则是商家。如何将考核推销出去？ 1、公司之前没有做过绩效考核，现在很多管理人员不认同绩效考核，不了解绩效考核。要让他们能接受考核，就必须转变他们的思维（例如他们认为绩效考核就是公司扣工资），就必须让他们了解到考核的意义。让他们了解到绩效考核是他们需要的，而不是我推销给他们的无所谓有，也无所谓无的东西。乔治。赫伯特能将斧头卖给了布什总统，是因为他了解到布什总统有一个庄园，而且还有几棵枯树，而且能“体谅”总统身体状况——小斧头太轻，需要一把老斧头。 2、焦虑的消除。人往往因为目标与行动的不一致，导致一种焦虑情绪，在工作中同样存在。拿绩效考核来说，如果大家认为公司的目标是可实现的，其目标的实现能使自己的一些需求（无论是金钱、职业发展还是个人价值体现）得到满足，那么他会愿意接受公司的目标，并为之努力。相反，如果他们认为公司的目标只是一纸空谈，实现与否与自己毫无关系，那么他们也很难去做一些与自己“毫无关系”的事情。即便是强压下去推行，得到的只能是直接的抵抗或是消极的对抗。因此，我想我所需要做的，是能消除这样的一种焦虑，能让大家相信并接受公司的目标，促使大家目标与行动的一致。 3、非正式渠道的沟通。工作上并非所有的事情都必须摆到台面上来讲，沟通应该是时时刻刻的，无处不在的。相反，有时非正式的沟通比正式在台面上沟通的效果要更好。在一起正式的谈论时，人很容易带着自我防御的心理来谈，得到的信息也不够全面、深入。而在建立起非正式的沟通渠道后，彼此对大家信任与放心，愿意深入的交流与沟通，得到的信息才足够真实。 二、敏锐的洞察力与联想思维。 信息的表达应该是多样的，很细微的地方也许就隐藏着一个信息源头。甚至小到一句话、一个动作都能表露出来许多内容。在人力资源管理各个模块中，招聘环节所关注得更多。但其他模块中同样重要的作用。例如在《绩效面谈倾听技巧》中曾有一个例子：员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法：1、年终奖金被扣了；2、我的年终奖金被扣了；3、公司扣了我的年终奖金；4、真倒霉，年终奖金扣了。从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述；第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性；第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可能推诿，容易有攻击性；第四种则有宿命论色彩，凡是认命。在日常的沟通中，要善于捕捉这种心理状态以及思维方式、认知状态。 工作中，具体的工作内容只是一个点，而工作本身，应该是一个面，甚至一个立体式的，点的运动才能成为线，线的运动才能成为面。如果做某一项事情，仅仅只是在做某一项事情，没有思维的运动，工作永远只是点。如何使思维运动起来？以问题为中心，打开思维，通过信息的觉察以及思维的联想，积极思考与中心问题有联系的其他问题。将这些问题连起来，这个连起来的过程，也就成了思维运动的过程，工作也就从“点”向“面”形成。 三、逻辑思维。 任何一个工作应该都是一个PDCA的循环过程。有效的管理，首先有着计划的准备。本项工作需要达到怎样的目的，什么时候开始；过程中如何去实施、把控目标方向；结果如何分析、检查，提炼出有价值的和所需要的信息；针对所得的结果，如何作出下一步改进计划。在这样的循环过程中，形成自己的工作的严谨性与逻辑性。 四、发散思维 世界上没有两片相同的树叶，工作也一样。工作中的人、时间、心理状态、组织架构……这所有的一切都对工作的开展有着决定性的影响。想要通过一种工作方式、一种工作思维来解决所有的问题，或者不同企业相同的问题，是不可能的，即便这种方式是非常科学的。同一个螺帽是不能去拧所有的螺丝钉的。我们不能“多事一解”，我们需要的是“一事多解”。打破思维僵局，用不同的方式、从不同的途径去解决同一件事情。例如在本次绩效考核中，以个人为对象的考核难以执行，主观客观因素都存有，那是否可以通过采取集体考核，通过大家都认可、拥护的组织绩效考核方式（《制造事业部全员奖励制度》）来推行？只要能达到提升员工积极性，促使企业整体业绩提升的目的。 五、“和”的思维 中国人实际上比较喜欢讲究一个“和”，也就是平衡。从访谈中了解到，大家都不希望打破一种矛盾的平衡。这种平衡既有一种既得利益的平衡，也有一种人际关系（做“好人”）的平衡。做人力资源管理就需要了解这种思维方式，研究这种思维方式。只有了解了这种思维，才有可能在这种思维中寻找到困难的突破口。 在绩效考核中，“和”的思维方式还有一种表现：绩效总是在不断改进的，考核目标的门槛在不断提升。然而各级管理者为了能“可持续发展”，能持续的拿到高业绩，是不太乐意大刀阔斧的对现有问题进行改进。我曾经与一位车间主任聊到绩效考核，他说到：为什么我的业绩不是最好的，但我却一直都能拿到中上的业绩？因为我知道要可持续发展。例如效率的提升，你让我今年提升20%，我能有办法做到。但我为什么要做到？如果我今年提升20%，有可能明年我就要提升25%，一两年我就把目前仅有的潜力挖掘空了，形成发展的“瓶颈”，我还有什么业绩呢？我每年上升10%，每年都有进步，不好么？ 这种“和”的思想不是说要自己去应用，而是要了解中国人的这种思想。知己知彼才能百战不殆。 六、数字思维 绩效考核不是文字游戏，而应该是一种严谨的数学研究。在谈论一项工作，需要说明一件事情，作出一个决策的时候，我们需要用数据说话，用数据作为基石。这种数据，不一定是某项指标的量化，它也可以是进行某种想法与思维调查后的数量化分析。 思维决定行动。只有有了清晰的思路，运用科学的方法研究，才能保证行动的有效性。日常工作生活中，要多去思考，用不同的方式来锻炼这些思维方式，才能使自己在人力资源管理的道路上越走越顺畅。 | 
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