本帖最后由 sliverwolf 于 2012-4-6 12:27 编辑
杜甫在《望岳》中有云： 岱宗夫如何， 齐鲁青未了。 造化钟神秀， 阴阳割昏晓。 荡胸生层云， 决眦入归鸟。 会当凌绝顶， 一览众山小。 职场升迁以后，自身的取舍又会怎样呢？是不是会出现“会当凌绝顶，一览众山小”这种感触呢？想一想很多管理者也是从底层慢慢打拼起来，凭着自己是机遇，凭着自己的才智，甚至还凭着自身的手段，在很多平凡之中脱颖而出，成功实现了职业生涯的转型，让自己可以在一个更高的平台上展现自己，也可以在这个平台上开始新的眺望和仰望。有些企业金字塔高耸入云，让人望而生畏，甚至还生出一些森严的感觉，或许认为在升迁之后这种情况会得到好转，其实不然，其实在升迁以后因为知道更多，所以负担更重。相比较之前那种简单的快乐，虽然平凡，甚至还有一些平淡，但是也有一种单纯，不必为那些千丝万缕的关系所困扰，也不必为那些鸡毛蒜皮的事情而烦恼，更不必为那些朝不保夕的惶恐而纷扰，简单的幸福，简单的快乐，或许每一个选择都要付出代价，而愿望和梦想实现以后，才发现那绝不是全部，只是自己当时存有误解罢了。或许当时小小的满足在今时今日看来微不足道，甚至还慨叹着“欲望永无止境”，甚至有时候看着那些下属，还生出一些羡慕的感觉。世事变幻无常，因为今天的自己发现不了明天的自己。 在过去和现在之间进行对比，在享受着丰厚的同时，还有一些恍然若失的感觉，一些在改变之后，过去的永远不会再来。越往上人越少，因此上面带给人的只有寂寞和孤单，甚至还有一些困惑，冷冷清清的，上面虽然有着清凉境，但是上面也如同冷宫一般，除了淡漠还有什么，这或许就是那些不为人知道的秘密吧。其实身处职位越高，对于心理的考验就越强烈，必须忍受一些，也必须承受一些，这些东西旁人永远不能理解，这些东西也不可对他人倾诉，因为这里不仅仅有孤单和寂寞，还有着恐惧和忧愁。学会了坚强，学会了克制，收获了焦虑，收获了怀疑，或许在经历了冰与火的考验以后，才发现，当时的一些想法有些可笑，而自己只是从一种困境进入了另外一种困境，当时对于上面的腹诽和嘲讽换来了下面对于自身的腹诽和嘲讽，获得了吗？获得了，获得困惑，获得了无奈，也获得了另外一种固执。 难道说成长的代价就是失落吗？想一想当时的和谐和和睦，对比一下现在的孤单和寂寞，在上升的同时失去了一些，在上升的同时放弃了一些，放弃了，也被放弃了，放逐了，也被放逐了。自己是高飞，其实是单飞，更多的阻力，更多的压力，还有那些永不消失的更多的责任，这就是与过去的不同之处。在失落之前，做好了准备没有？在脱离了原来的人际关系以后，又不得不经营另外一种人际关系，每个人无时无刻不在编织自己的网络，因为每个人都不能承受孤单和寂寞，即使这种网络只是虚幻，只是虚假，但是也毕竟给了自己一种安全感。因为在网络中给了自己一种错觉，仿佛先民们刀耕火种的生活，习惯群居，恐惧放逐，因为人毕竟是群居的动物，因为每个人都有发自内心的怯懦。 每个人都害怕被驱逐，在脱离了一种关系网络以后，就忙着编织另外一种关系网络，假如想着兼顾，可能就意味全部不能相顾。因为每种关系都是唯一的，每种关系网络都存在自己的规则和语言，也存在着不同的文化和要求。因此放弃成为一种必然，在进入一种关系网络以后就必须学会适应，学会这种新的游戏规则，讲新的语言，用着新的规则，玩着新的游戏。身在不同的位置，可以看到不同的风景，很少能发生逾越的情况，这既是地位的限制，也是心理的限制，更是自我认知和自我定位的限制，虽然不能否认那些跨越式的思考，但是每个人更多的倾向于从自身立场出发去思考问题，而自身立场包括自身的定位和地位，这也就包含着企业层级和层级心理。 每个人都想着为自己量身定做一种环境和态势，并希望情况尽可能向着对自己有利的一面发展，这是每个人心里的主观愿望。在这种与生俱来的本能驱使下，每个人也在营造适合于自身的氛围，试图改变对自己不利的境况。于是每个人也不得不为自己多想一些，为自己身边的那些事情多想一些，同时也会将那些远离自己的事务少想一些。尤其是那些与密切、直接关联的事情，更加慎重，也更加头图更多的精力。即使物理距离很近，也会被心理的距离而影响，因为这些事务首先在心理面失去了位置，甚至将这些事务的存在感模糊了。即使在日常发生频繁的接触了联系，但是心里面或许根本不以为然，因为这些东西根本没有位置，所以也不值得真正投入很大的精力。 或许这些本来就是很正常的事情，只不过在这里又老生常谈地将这些东西翻了出来，但是这里要说明的是，正因为这些心理的距离和心理的疏远，才让上下层之间、上下级之间变得遥远起来。或许上级会埋怨，上级也会困惑，甚至还对自身的下属发出种种的疑惑，从自身的角度来分析和看待问题，从自身的地位和思维来看待旁边正在发生的那些事情，或许会得出一个在自身看来合乎情理的结论，但是这样思考的结果哦也不外乎增加了和加深了自身的偏见。因为这些只是根据自身的逻辑得出的结论，通过自身的感官不断得到印证，因为这些只不过是执迷下的错觉而已。在主观的偏执下，还有那些不会被自己进行主观的判定，将身边那些事情统统打上了自己的标签，虽然我们一直在强调客观，但是我们一直生活在主观唯心的世界中。 因此在下属看来，很多管理者都是近视眼，根本看不见身边发生的那些事情，就像考场中在监考老师的眼皮子底下作弊一样，下属每一次的隐瞒和欺骗都会在底下窃笑，并生出一种胜利感，好像是在与管理者和企业的博弈中获得了胜利。想一想在上司的鼻子下面明目张胆的做着薪水小偷，又是怎样一件值得得意的事情啊？不过也正是因为如此，才让一些一直兢兢业业工作的人始终得不到关注，因为管理者在同样的近视眼的情况下，同样不会关注到这些事情，因为管理者经常这样对下属说：“我要的是结果！”。在近视眼的情况，管理者经常根据表面性的发现来进行决策，这样无疑是打击先进、鼓励落后。为什么这样说呢？看一下以上所举的例子，有在管理者鼻子下偷懒的下属，这些下属属于比较“聪明”的下属，也会在适当的时候表现自己，通过这些“良好”的表现和“漂亮”的说辞让那些习惯于凭着印象决策的管理者得出一个轻率的结论。而那些勤恳工作的员工则因为不善于表现自己，而管理者也不善于发现这样的下属，因此这样的下属一般就会暗淡无光。如果有这样的情况，那么对于那些勤恳和忠诚的下属是不是一种伤害。尽管这样的伤害不是管理者的本意，管理者也会根据自己的发现来进行判断，但是如果管理者发现不了呢？ 这样的情况下，下属就会生出一种被背叛的感觉，因为自己的忠诚受到了羞辱，因为这种默默的忠诚收获的只是误解和排斥，因为环境使然，因为管理者自身的因素所致，因此对于下属而言，最直接面对的环境就是自己的上司，是因为这些上司造就了于自身最直接的环境和影响力最深的环境。或许一些管理者根本不了解这种情况，还在根据自身的发现而发号施令，甚至还将一些问题归结到其他方面，却忽视了自身对于下属的最大责任，甚至还在漠视自己对于下属的责任，而下属所遭遇到的，自身也没有进行深入细致地分析，还是凭着那些感官，凭着那些所谓的经验，来漫不经心地来进行决策，总是认为就是因为这些经验，就是因为这种地位而产生了对于员工的优越感，因此就可以颐指气使，甚至夸夸其谈，却全然没有用注意到，那些经验也仅仅是过去的经验，那些经验也仅仅是流行的经验，那些经验也仅仅是过去给予自己的错觉，而那些经验也仅仅是对自己进行的一次欺骗，而那些经验也仅仅是给了工作和下属带来了危害。 这些是管理者所不能察觉的，事实上也少有管理者能够跳出属于自身认识和经验的圈子和套子中重新发现自己和拷问自己，于是一些管理者就会按照圈子和套子的习惯来履行自身的职责，因为这已经习惯的行为模式，也是自身最自然而然的做法。诚然经验可以使自身效率更高，位置可以让自己自身肯定更深，但是也没有想到过一个问题：管理者有没有感觉到自身的压力的更重、责任更大？当然这种感官的近视还不是很可怕，问题最严重的还是由此产生的心理疏懒，认为一些事情不过如此，也仅此而已，于是就可以对一些看起来司空见惯的东西套用熟悉而又俗气的模式。首先在主观上已经对手头那些事务沿用了惯常的思维和做法，就好像那些“放之四海而皆准”的真理一样，好像在何地都适用，在何时都适用。经验和地位都给了管理者一种错觉，就是将一切都想当然了，一切都看简单了，于是一切也被轻视了，甚至还忽视了那些在自身经验和地位之下的下属。 假如经验和地位真的很有效用，那么就希望这个世界是静止的吧。既然如此，下属的能力和职位就不应该提升，因为上级目前的能力和职位也永远会比下属的能力和职位要高。或许上级的经验就是正确的东西，因此就必须遵照执行，即使错的也是对的，这也好像是那些执行主义要求的东西，因为上级可以这样去对下属说：“我是的上级，因此你必须听我的”。地位带来了权力，超出职责的权力带来内心的肆虐，因为这些职责可以被推卸，推卸给下属，也推卸给环境，也可以推卸给其他部门，甚至还可以在私底下将这些职责推卸给自身的上级。 或许在上面确实可以产生一种威风八面的感觉，但是也不要认为正因为是上级就要求下属产生一种人身依附关系，因为管理者只是责任的承担者，而不是权力的享用者，至于那些被赋予的权力也仅仅是为履行责任而准备的，从责权配置原则来讲正是这样。但是下属是处于被支配地位的，从心理上讲，每个人都讨厌自身被支配，而如果上级具有明显的支配欲望和支配倾向的话，那么会不会让下属产生厌烦感呢？管理者永远是属于少数的，少数支配多数，这就是企业管理金字塔的实质，因此被支配的一方不可能很高兴地接受这种支配，很满意地承认这种地位，因为每个人从内心都渴望自由和不受约束。上级为了管理下级，因此制订了规章制度，也发出各种各样的要求，要求下级做这做那，但是却也忽视下属对于天生的厌烦。虽然要求进行换位思考，但是地位和优势让管理者习惯于轻视下属，也产生了不屑于进行换位思考的心理。或许这也是管理者对于自身过去那些“卑微”的地位的憎恨，因为这些过去让自己感觉不太完美。目前的地位和优势让一些管理者产生了一种错觉，仿佛目前享有和拥有的东西就是与生俱来的，甚至就是理应如此的。在地位获得上升以后，虚荣心也就慢慢上升了，也自然地学会了忘记过去，因为过去的经历与目前的状况存在明显的差别，对于已经虚妄的管理者而言，这段历史只是一种难堪，因此就尽力淡化这种历史，试图与这段经历一刀两断。 我们经常可以看到一些管理者在获得职位的提升以后，对于目前的下属马上换了嘴脸，虽然这种变换或许是出于工作的需要，为了履行职责而不得不对自己进行改变和调适，但是也要注意到一些管理者就此内心开始膨胀，开始于曾经的同事、目前的下属刻意疏远起来。或许权力和地位真的是一件让人憎恨的东西，仅仅因为存在差别，就彻底的改变一切。即使管理者自身还在试着与曾经的同事努力沟通，但是也会感到这些人刻意的疏远，言辞之间短短闪闪，会面之间躲躲藏藏，即使是偶然相遇也会感受到那一份尴尬。因为权力和地位而产生的荣耀，也同样因为权力和地位而产生的卑微，管理者认为这些人仅仅是一些小角色，而下属们也认为自己也仅仅是一些小人物。我们习惯于下属的谦卑，下属们也习惯于谦卑，因为这是我们的传统，因为这就是上下级之间默契的规则。 或许这一切真的不是什么大问题，只是笔者自己大惊小怪而已。因为一切都是当然，一切也是自然，并没有什么异常的地位，因为大家早已经熟悉了这种变换和对调，也习惯了根据不同的立场而采取适当的行为。而那些上升的人也是遵从于圈子的规则和权力的规则，这是一种全然不同的游戏，而那些不适应也仅仅是上升时期的心理摩擦。放弃一种习惯以后去适应另外一种习惯，放弃了一种规则以后去适应另外一种规则，或许这也是地位与角色改变之后的必然。因为在这种情况下，管理者就应该遵从新的游戏规则，也适应新的思维的意识，一种上位的思考，一种更高的把握，因而也必须对曾经的一些事情进行重新的定位，因为这是立场和角色所决定的，而成为管理者首先要改变的是自己的意识，而不是其他，甚至包括以往人际关系的处理。也不要将管理者的这种改变全然误解为遗忘和背弃，因为这只是在新的情境模式下进行的新的决策，而新的变化也改变不同事务的优先次序，同时也因为可以掌握的资源忽然丰富起来，而不得不进行一些注意力和精力的分散，或许也仅仅是因为不了解而产生的误解。也许可以通过沟通来解决问题，但是在存在级差的情况下，这种沟通的效果是极其有限的，因为首先在心理已经产生了差别，沟通是心与心的对碰和交流，既然如此，怎么可以让沟通获得更好的效果呢？ 假如身处上位，没有对待下属的成熟心理，必然就会轻视自己的下属，甚至有时候还会得意忘形，作为管理者，要明白自己所要承担的职责，下属不应该是那些支配着，而是属于自身的宝贵资源，每一位下属都是管理者不可或缺的工作臂助。管理者是平视下属还是俯视下属，其实也说明了管理者对于下属的真正态度。下属其实都是管理者宝贵的人力资源，要知道身为一个管理者重要不是自己如何完成工作，而是在于自身的下属如何去完成工作，作为本部门或者科室资源的最高管理者和调配者，管理者应该让这些人力资源得到尽可能的利用，减少那些那些不必要的浪费。而管理者最终的工作成效如何，也取决于这些下属履行自身工作职责的情况，因为实际的工作只是有这些下属来完成的，而上级的职责在于为下属提供良好的工作环境和配置，解决下属工作中遇到的障碍，并提高下属解决问题的能力。作为管理者，对于本部门的工作事务是不能单打独斗的，假如管理者可以独自完成全部工作职责，那么企业组织也不必为管理者配置下属，且也也不必花费多余的费用来作出这些浪费。事实上每个人的精力都是有限的，每个人也不是超人，因此必须通过相互之间的分工合作才能完成组织规定的工作职责和工作任务，这样就要求管理者中欧处合理的分工合作，如何分工，如何合作，如何使工作效率和效益达到最佳。虽然在现实环境中，一些人会刻意隐瞒真实的产能和工作能力，但是并不能说明管理者是在违背了分工合作的原则。而合理的分工合作也会使工作的进行更加顺利，让管理者有足够的时间摆脱那些具体的工作事务，而进行比较宏观和全面的思考。 所有的管理者工作都是一样的，那就是部门内部的分工合作，而管理者最重要的职责也是使分工合作模式更加合理，而衡量一个管理者是否优秀的重要标准之一，也是部门内部分工合作的成效。部门设置的目的就是达到组织要求的功能，而功能的实现需要通过一定的机制来实现，而这个机制就是部门内部分工合作的模式，因为部门内部分工合作的模式决定了一个部门职责的履行情况。而具体分工合作的状况如何，取决于管理者对于人力资源的真正态度，因为人力资源是所有具体工作实务的实际履行者，假如没有这些必须的人力资源而只有所谓的分工合作模式，那么这些模式也仅仅是一些花架子。即使机制是如何的先进和合理，如果没有必要的人员来执行，也没有让必要的人员去充分地执行，那么一切还是空的，即使是生产现场也需要进行人机配合，在分工合作模式下，通过这些人力资源工作的实际开展，才能将这些模式从书面化和理论化变成实际的东西。是人力资源激活了整个模式，而不是其他任何的方面，那些模式只是提供了一个框架和结构，至于这个框架和结构如何能够动起来，那么就需要人力资源的作用了。 当然不能否定机制的作用，机制就是分工合作的模式，但是如果没有人力资源来运转机制那么一切就是空谈。同样的资源配合和环境因素，但是不同的人员就有不同的产出，而那些优秀的人员要比那些平庸的人员更能够使分工合作模式运转顺畅，而流程的链接上面，虽然也有具体的规定和要求，但是人力资源的价值就在于是否可以让这种链接更顺利，是否可以让这种流程更有效率。上级是资源的支配者和管理者，但是资源是否可以发挥更大的功效，就取决于上级对于资源的认识和理解。而最糟糕的上级恐怕就是喜欢事事拿主意，总是喜欢对下属指手画脚的管理者了。以为“能”，这种认识妨碍了部门内部人力资源潜能最大可能的发挥，管理者的任务是让职责得到充分履行，而方式就是让资源的效能得到更好的发挥，假如不能做到这一点，那么这个管理者就是一个不称职的管理者，因为管理者没有达到管理的效果和要求。 假如管理者没有认识到自己的任务和使命，那么在对待下属的态度上出现很多问题，而上文所说的那些情况，都是在没有充分认识自己的情况出现的问题。而管理者如果在具有使命感的情况下，就应该尊重人力资源，而不是轻视，甚至是蔑视，因为正如上文所言，上级是下属最直接和影响最深的环境。即使下属的主观上如何努力，个人素质如何卓越，但是实际工作业绩都会受到环境的影响，而上级管理者的一言一行都对下属有着事实上的影响，即使是企业组织有其他的要求，甚至是规章制度也是通过上级管理者来实现和完成，即使同样的要求和指令，不同也会作出不同的履行方式，而让下属感受到的，就是这些上级们的不同之处。说人性也好，说个性也好，总之不同的上级有不同的风格，至于哪种风格为好，其实还是取决于任务的履行情况，因为所有的一切都需要通过实际的效果才能得到检验。 人力资源的最终成效取决于对待人力资源的态度，假如只是将人力资源放在了一个较低的位置，那么就会让人力资源的效果受到影响。其实下属们都对上级的态度很敏感，可惜有些上级却一直处于糊涂的状态中，总是有些想当然，正是因为这些上级没有认识到这一点，才妨碍了人力资源的效能，但是他们也不会发现这一点，因为这些上级处在了一种主观正确的情况中，随着对自我评价的上升，也降低了对别人的评价。吹捧自己其实就是在贬低别人，不管是真实的，还是心理的，都会将别人放在了一个较低的位置，从而也降低了对别人的心里评价。实际上人力资源的价值发挥不仅仅在于人力资源真正的价值，还取决于上级对于人力资源的期待价值，因为人力资源毕竟不同于其他资源，信任和尊重可以激发人力资源，使之产生更高的价值。 与其说信任下属，还不如说是信任下属的能力和德行，更重的是新人自身的识人和选人能力，而尊重下属与其说是尊重下属的人格和能力，还不如说事给予下属一种承认，同时也在反方向上给自己一种承认，因为优秀的下属正是说明了管理者的成功。兵熊熊一个，将熊熊一窝，无能下属的存在是因为上面有无能的上级，无能不是一个绝对概念，正是因为无法达到知人善用，无法做到充分发挥，所以才让下属显得无能，让下属显得平庸。而人力资源的价值不仅仅取决于人力资源本身的情况，也取决于环境，本文将上级定义为这些人力资源最大的环境。而根据上文中管理者的使命和任务，管理者由于无法让资源达到有效利用并更好地履行职责，所以管理者应该在人力资源价值发挥上负有最重要的，同时也是不可推卸的责任。但是显然一些管理者并没有认识到这一点，总是认为下属们能力不能发挥，适应能力存在问题十分主观地推卸到下属身上，忘记了自身作为管理者的责任，没有清晰地认识到自身的职责和使命。为什么下属的能力得不到发挥，原因就在于管理者缺乏对于自身的准确认知，没有发现自身的职责所在，没有发现自身才是对于下属影响最深的因素。 很多企业都在上一个名字叫做“高效团队建设”的培训课，但是这样培训有用吗？课程里面讲了许多理论知识，对于团队成效提出了很多要求，高效团队建设的精要其实就是两个字：主动，当然仅仅讲下属的主动还是远远不够的，但是上级由于某种心态总是要求下属要主动，却忘记了自身也要必须采取主动。这种主动或许并不需要在行为上表现出来，只要存在一种主动的心理就可以了，如主动的接受下属，主动的认同下属，主动的尊重下属。不要将“高效团队建设”仅仅当作一个响亮的口号，而是要在心理上采取主动，在对待下属的问题上，主动出击，尽力打破于下属之间的隔膜和误解。其实每个人权力都有畏惧心理，而我们也一贯性的敬畏上司，其实也并不是敬畏上级本人，而是由于敬畏上级所拥有的权力，于是下属可能在权力下显得很谦卑，很温顺，充分履行自身执行工具的职能。而上级所要做得就是要尽力淡化职责权利而带给下属的影响和错误认识，而那些有魅力的管理者恰恰是由于认识到了这一点，或者丝不自觉地做到了这一点而受到了下属们的拥戴，让下属愿意跟随这样的管理者，因为这样的管理也对自身的职责和定位有准确的认识，因此打破了心理的界限，真正的打造成功一个高效的团队。 如果没有充分认识到这一点的话，这样的建设运动注定是会无疾而终的，因为上级并没有发自内心地去认同下属，而下属始终在职权下对着上级公事公办。而下属也会习惯于上级的指挥和命令，因为这已经成了既定的工作模式，离开了上级的工作指令，下属除了履行那些规定的工作职责以外，其他就会显得很生涩，因为下属已经习惯了上级下达命令，从而根据上级的命令行事。长期以来被动的工作习惯，已经让上级一时间难以主动去做某一件事情，因为下属长期以来习惯于扮演执行工具的角色。管理者应该提升和培养下属的工作能力和自主决策能力，这就需要对下属的角色进行重新定义。团队中要求每个成员之间平等，即使存在事实上的上下级关系，也会被强烈的工作目标导向所淡化，而成员之间的分工合作方式是多重交叉，甚至不能用立体矩阵的模式来简单的说明成员之间的互相联系，因为在团队中所有的沟通和协作都是自发自动的，成员自主决策，自我选择目标的达成方式以及协作模式。如果放在上下级垂直沟通的环境中，这种情况几乎不可能出现，因为一切都是指定的和既定的，都有一个固定的模式作为参考。这种层级领导和决策固然决定了这种僵化的分工协作模式，但是更重要的还在于管理者对于下属的认识，是否愿意将下属作为平等交流的对象，成为工作协作的伙伴，而不仅仅是下属，也不仅仅是工具。 下属其实并不是小人物，首先管理者在心理上将下属当作了小人物，同时管理者也习惯于在下属面前将自己当作大人物。因为职权和职位带来的心理优势，让这些管理者在面对下属时特别强势，呈现出一种强悍的管理风格，而通常的工作模式其实就是命令模式，而要求下属们的也仅仅是执行和服从。下属们在这种情况下通常也会保持沉默，因为喜欢提出意见的下属其实并不讨这种管理者的欢喜，而有这种心理的管理者还会将这种工作中的意见看成是对于自身权威的冒犯。一句话将职权当作决策中的依赖，并以此作为权威的来源，这其实也是官僚式的工作作风。或许是心理中强烈的控制欲望，并将管理也作为是控制，要求下属对于命令不折不扣的去执行，而所有的行为都必须通过上级的认可和指示，在工作中带有强烈的上级意图，而下属也同时成为了达成上级意图的工具。或许一些管理者也并不是轻视下属，只是不同的管理者具有不同的管理风格而已，而这种管理风格也就是那种独裁专断的风格，虽然具有强烈的控制欲望和专断风格，但是也只是在工作中展现出来的一面。 但是也要同时注意到，那些正在攀爬的人们，在获取了希冀的职位以后，就开始转换了一种面孔，虽然需要遵从新的游戏规则，但是也毋须将过去遗忘。在一些企业会的这些上升的人们进行岗前培训，而对于管理者而言，员工关系的再处理，就成为了管理者的必修课。过去的习惯已经不能适应现在的需求，而身为管理者因为职位的提升，已经让下属不自觉的贬低了自己。如果管理者不能处理好与下属之间的关系，那么管理者必将遭遇剧烈的摩擦，那些难堪、尴尬以及抵制现象，也不是什么稀奇的事情。既要维持与下属之间融洽的关系，又要要求下属完成本部门的工作职责，管理者需要在与下属保持密切联络的同时，也能够技巧性地运用这种亲密的上下级关系，并将之成为完成工作任务的助力。人心似水，假如管理者没有及时关注，那么水的流量和方向就会发生变动，既不要被激流冲垮，同水随波逐流从而失去了自己，也需要同水保持适当的距离，能够顺利疏导水的方向，不然水就会流向四面八方。这样说来，虽然躬行必不可少，但是也不要忘记自身的立场和使命，存在之间的差别，虽然要消弭下属这种差别的心理阴影，但是却要时刻明白自身的不同之处，因为管理者要站在比下属更高的位置上。 如何成为一个魅力的管理者，虽然能够带领团队不断取得更好的业绩，但是也不能强调工作导向，在与下属关系的处理上，管理者需要认真思考一下。因为管理者不能凭着自身一个人来战斗，作为资源的掌控着和调控者，如果在处理上下级关系上自我认知存在问题，必将影响协作的效率。有一些管理者心气比较高，认为接受下属的意见和批评就是向下属低头，这种莫名奇妙的自尊和矜持其实大可不必，习惯了部门独大，也习惯了一言堂，这样其实不是在做管理工作，只是为了维持自身的虚荣和自大而已。其实并不是什么大人物，只是自我评价较高而已，不仅仅来自于错误的心理认知，也来自于等级森严的管理金字塔，让人望而生畏，让人感到分外遥远，于是也刻意去疏远。下属们习惯于远离这种离自身遥远的事情，而上级们也习惯于俯视，其实下面的风光未必好，只是自己心理洋洋得意而已。 沐 易
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