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集团公司不要再讲专业化、多元化。我们只看四个组合。
第一，属性上的组合。集团赋予每个子公司属性以后如何进行属性间的组合，集团内有些子公司做关系运作，有些搞情报和技术，有些有意去亏损，有些有现金流而无利润，有些赚钱的，但整个集团组合在一起所释放出的变形金刚效应则是很多组织难以想象和望尘莫及的。如果把这个本质把握到位，集团公司才可能有后发优势，此处所谓的后发优势就是看谁把握了本质和规律，利用一连串算计和人为的角色调整，使得集团公司出现一种人造经济，其规模和盈利能力也大于先前自然发展的集团所慢慢累积起来的规模和盈利能力，没有任何一个后发企业靠苦干和拼搏赚钱，利润和发展全都是算出来的，设计出来的。
第二，空间上的组合。王永庆在台湾做塑胶产业，在美国做投资，来大陆做热电，在不同的地区做不同的事，因为同一个企业在不同空间所掌握的当地化能力和资源不同，其能做的事不同。但你我知道，不同空间对同一种资源的发挥和价值挖掘有着严重的不同，你一定要去那些最有利于你，竞争最小，垄断机会最大的空间去喝头道汤。
问题是你能有那么宽阔的视野，能敏锐的发现空间转换带来的效益么？康师傅在台湾的时候，远不是统一的对手，但他先来大陆一步，抢占了巨大的市场，营造了巨大的壁垒，统一迄今无法追赶，这就是空间转化带来的化学反应。
第三，时间上的组合。广东的一个企业，五年前花四千万元拿下东北的一个有色金属矿，现在总价值在100亿美元以上，这就是时间的价值。巴菲特为什么如此追捧比亚迪？我并不觉得比亚迪有多好，但它的产业有未来，有可想象空间和可预期的现金流。我们看企业，不光看今天，还要看未来。一个集团内有夕阳产业，朝阳产业，还有对未来的押宝，这就是一种时间上的组合。可惜的是，很多企业太忙于现在，而丢掉了未来。太急于成长而使自己的成长因素受损，失去了成长性。
第四，风险上的组合。如果一个企业的子公司全是低风险的，那么这个公司毫无可表彰之处。任何一个企业的产业很成熟时，就会出现剪刀差----销售额越高，相应的利润率越低，这是永恒的。绝对没有一个企业销售额越来越高，利润率也同时上升。传统成熟板块的销售额和利润率出现剪刀差，作为企业家应如何思考？企业家应进行风险组合，左手有稳定、保障的产业，右手才敢冒险，对冲和熨平风险，如此才能带来巨额收益。同时高风险产业也会给集团日益板结老产业的发展思路带来松动和冲击。
（4）横向战略，包括产业层面、公司层面和产品层面的整合
在集团内部，把各个层次如何进行协同运作，如何集约化资源配置由母公司为主导进行统一规划和设计，并用计划经济和宏观调控等手段来实现。请注意，各个产业板块之间的协同不能靠子公司之间私定终身，自由恋爱，一定要母公司媒妁之言，并由家长大操大办。
集团的高效运作不是靠勤勉，而是靠战略性思维和战略管理，尤其是必须大力构建横向战略
横向战略研究什么呢，研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，到底怎么样形成一个强大的内部交易体系，从而把刚才我们所追求的发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面，包括具体的运营层面，多少个连接点，纵向来看的话，多个层面，宏观、中观、微观层面，可以发生多少层面的内部交易，平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。把这个具像地设计出来，我们把它叫做横向战略。
所以这就叫比完外功比内功，刚开始我有产业组合，你没有产业组合，我就把你打败了，但是我们两家都有产业组合的时候，就在拼谁的横向战略更好。
（5）集团能力的建设与塑造。
对集团一般和特有能力的规划，建设和管理。
多整体集团，总部，各个产业板块，业务单元能力的评价，规划和管理。（这部分略去，请见正文相关内容）
以上，就是我们发展中必须把握的五个要素。
谢谢大家！
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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