知识管理——企业的战略选择

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当今时代，知识经济已见端倪。知识和信息逐步成为和人力、资金并列的企业第三大"战略资源"。实施知识管理已成为迎接知识经济的战略选择。


　　知识管理的涵义及基本特征


　　美国德尔福集团创始人费拉德罗说："知识就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。"它是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。


　　知识管理作为一种全新的管理思想，具有不同于以往管理的显著特征--知识管理是运用集体智慧的管理。知识管理是高度重视精神激励的管理。知识管理是实现知识共享与创新的管理。知识管理是以人为本的管理。知识管理是着眼于未来，着眼于社会整体目标的管理。


　　不可忽视的重要作用


　　知识经济时代之所以必须实行知识管理，就在于它在知识经济浪潮中能够发挥不可替代的作用。


　　--知识管理最大限度地积蓄智力资源，为发展知识经济提供有力的支撑。智力资源的多寡，智力资源开发和利用程度的高低，决定着企业面向未来的竞争优势。


　　--知识管理形成持续创新机制，为企业的兴旺发达提供不竭动力。


　　--知识管理建立一个能为公开交流提供良好基础设施的网络，适应了企业变革的浪潮。实行知识管理，最基本的是建立一个能为公开交流提供完好基础设施的网络，这种网络可以增强协作，从而提高商业活动的效率；能够迅速地捕捉市场信息，对环境变化具有较强的适应能力；他提出了知识管理的要求，又使知识管理成为可能并且降低了建立知识管理设施所需的成本，有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户和商业环境的方式表现出来，满足每一个成员的具体需要，对企业的发展必将起到巨大的推动作用。


　　实施知识管理应把握四个环节


　　其一调整公司组织机构，将公司建成知识型公司。实施知识管理首先要打破原先的设置，建立起能适应知识经济要求的知识型企业组织结构，使任何一名职工的信息、意见或建议都可以通过简化了的组织机构直接传输到公司高层领导。制定严格的民主管理与民主决策的程序，充分尊重全体职工的意见和建议，努力做到公开、公正、公平，最大限度地增强决策的民主化和透明度，使职工内心深处感到自己是企业的主人而不是雇员。


　　其二保障知识成为分配的最主要因素，引导思想观念和价值取向的深刻变革。为使思想观念与价值取向适应知识经济发展的需要，使知识管理发挥应有作用，最主要的是保障知识成本分配的最主要因素。


　　其三切实把管理的中心由物转移到人。在"泰罗制"为代表的传统经济管理中，由于机器大生产是以机器为中心的，工人只是机器系统中的"配件"，因此，人被异化为物，管理的中心是物，结果，工人的主动性遭到压抑，得不到充分的表现和发挥。


　　其四建立和形成有利于知识交流、知识共享、创造力发挥的基础设施及文化氛围。当代信息科技特别是国际互联网的蓬勃发展，改变了人类的生产、生活方式，特别是极大的改变了商业运行模式，把全球商业带进了"电子商务"的时代。因此，实施知识管理中必须高度重视网络的作用，把它作为消除公司内部障碍，实现集体知识共享和创新的载体和手段确实抓好，使职工真正分享到他们拥有的知识，使我们的企业逐步跨入网络化管理时代。

古董

这样不够生动，我来贴个中科院学习型组织的东西，做为补充~~~~



中科院构建学习型组织纲要

我们的共同目标

组织目标

* 中国一流、亚洲一流、世界知名
——招生规模最大
* 在校生：18000万-〉30000万
* 全国博士培养人数总量的10%强
——培养质量最好
* 百篇优秀博士论文产出：接近总量的20%
* 研究生参与发表顶级论文数量
* 研究生学位留学生人数？
——校园环境优雅
* 精品校园、网络校园
* 全科学院硕士研究生第一年集中在北京上课
——师资队伍
* 1/3是国内本领域的知名学者

个人目标

* 教师
——国内甚至国际本学科领域的佼佼者
* 管理人员
——所在岗位的出色职业管理人
* 职工
——令人向往的工作，满意的收入
* 共同心愿
——在中国最好的学校中工作

现阶段任务

* 快速提高研究生培养质量
——素质教育（课程体系、教材、教师、能力培养）
——人文环境（人文教育、科学观教育、校园氛围）
——教学与生活环境（宿舍、食堂、教室的改善）
* 扩大研究生院的影响
——舆论上
——参政议政等各项决策上
——领先的办学思想和教育管理
* 建立过得硬的教师和管理队伍
——教师：由见过世面、有过成果、学术地位高和有培养前途的年轻人组成
——管理：由有经验、懂业务、爱学习和有热情、想进取、有培养前途的年轻人组成

目前的现况

* 三统一
——统一招生
——统一教育管理
——统一学位授予
* 四结合
——院所结合的领导体制
——院所结合的师资队伍
——院所结合的管理制度
——院所结合的培养体系

“统一招生”的进展
* 统一制定招生计划（100%完成）
* 统一招生宣传（100%完成）
* 统一招生计算机管理（25%完成）
* 统一考试命题与阅卷（30%完成）
* 统一计算机录取管理（10%完成）
* 统一招生机动名额调剂（0%完成）
* 总评：44%完成
“统一教育管理”的内涵
* 统一学籍管理（25%完成）
* 统一学分管理(25%完成)
* 统一教学大纲(25%完成)
* 统一教材与考核方法（25%完成）
* 统一课程表（25%完成）
* 部分重点高校学分互认（0%完成）
* 总评：21%完成

“统一学位授予”的内涵
* 全院统一的毕业证（100%完成）
* 全院统一的学位证（100%完成）
* 统一学位管理（100%完成）
* 统一专业学位管理（100%完成）
* 统一学科点建设（100%完成）
* 统一按学科方向进行学位管理（0%完成）
* 总评：83%完成
“三统一”的进展--2001年底
“三统一”的进展--2002年现在

衡量研究型大学的指标
* 指标体系
——科学研究
* 师资队伍
* 科研项目与经费
* 论文、专利
* 获奖
——人才培养
* 博士培养
* 硕士培养
* 留学生培养
——校园人文环境
我们的差距：留学生
我们的差距：发表论文
我们的差距：校园环境
* 缺学生宿舍
* 缺教室
* 缺教师办公室
——200-300间办公室，每间20-30平方米
* 缺面向全院的研究生管理的办公楼
——容量
——网络基础设施

面对如此差距，怎么办？
* 把研究生院构建成一个学习型组织
——培育成功的管理者
——培育成功的组织成员
——构建合理的组织 架构

如何成为一个成功的管理者
* 苦恼与答案：未来领导不再是控制者，而是新观念的传播者、教练、辅导者。领导不再靠权威 , 而要靠影响力

答案的来源
* 《第五项修练》
——Peter Senge, 1995
学习型组织

* 基本理论：
“学习型组织”---美国彼得·圣吉创立的“五项修炼”理论中提出

五项修炼
* 自我超越
* 改善心智模式
* 建立共同愿景
* 团体学习
* 系统思考

组织的学习障碍
* 局限思考（惰性思考、局部满足）
* 归罪于外（出了问题责怪别人）
* 缺乏整体思考的主动积极
* 专注于个别事件
* 看不出缓缓而来的致命威胁（煮青蛙的故事）
* 从经验学习的错觉
* 管理团体的迷思
第一项修炼：自我超越
* 自我超越的意义在于创造
* 以人为起点
——只有个人学习，组织才能学习
——现代组织应该提供条件满足员工自尊与自我实现的工作环境
——每一个人都是有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量，但我们常常缺乏等待结果的耐心
* 不断理清“愿景”与现况
——自我超越背后包含的两项动作
* 时刻牢记追求的远大目标是什么，不被当前过程迷惑
* 客观地接受现况，敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限
——真正成熟的人不在意短期效益，他们能专注于一般人无法追求的长远目标
——高度自我超越的人具有相同的基本特质，他们把愿景看成是召唤和驱使人们向前的使命，他们会认清和运用影响变革的力量，他们可以与他人联合而又不失去自己的独特性
* 打破契约关系
——欧白恩：“对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会”
——个人与组织不再是一种简单的契约关系，而应该是建立在价值、目标、重大议题、一级管理过程的共同的誓愿上面的盟约关系
* 模范人物，都超越了契约关系
* 建立个人愿景
——学会分清过程、手段和目标
——理出上层目标
* 萧伯纳“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标献上无限心力的时候”
* 上层目标是抽象的
——建立愿景
* 具体的特定的
——个人愿景不同于竞争
——故事：白马与驴的对话
* 保持创造性张力
——愿景和现实之间的差距=“创造性张力”
——由创造性张力而产生的负面情绪，也成为“情绪张力”
——“情绪张力”会侵蚀目标
——创造性张力可以改变一个人对失败的看法
——创造性张力能培养毅力与耐性
* 真实时盟友，勇敢承认现实
——我们既害怕改变又寻求改变。人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变
——没有限制就没有改变
* 看清结构性冲突
——大多数人心中都存在限制自己创造力的矛盾
——结构性冲突
* 当你试图走向你的愿景时，你内心限制自己创造力的潜在想法将你拉向远离愿景
* 改变生命中的深层结构
——对付结构性冲突的三种策略
* 消极的让愿景被侵蚀
* 操纵冲突，制造假性张力
* 意志力运用（需要深层结构的改变）
* 诚实地面对真相
——说真话
——清楚地辨认自己行为背后的结构性冲突，以及它的运作模式
——找到应对的办法
* 心灵的变换（勇敢面对真相）
* 运用潜意识
——意识与潜意识
——潜意识学习
* 学习是把熟练的部分交给潜意识馆，而让意识专注于其它部分或新事物上
——不断对准焦点
——看清生命的终极目标
——在潜意识中发展高度自我超越的关键，是与发展个人愿景的修炼相结合的
* 自我超越与系统思考
——融合理性与直觉
* 爱因斯坦说：“我从来没有以理性的心发现过任何事物”
——看清自己和周遭世界是一体的
* 爱因斯坦说：“人们以为自我是个孤立个体，这是一种错觉。”
——同理心（结构性冲突是广泛存在的）
——对整体的使命感
* 当人类所追求的愿景超出了个人的利益，便会产生出一股强大的力量
* 在组织中培养自我超越
——没有人能够被强迫发展自己的自我超越，除非他/她自己想做
* 组织的任务
——营造一个氛围，使大家建立愿景时有安全感
* 自我超越的两种增强方式
——强化个人的成长对于组织是真正有益的理念
——组织提供在职训练

第二项修炼：心智模式
* 很多新想法不能付诸实施的原因
——它和人们深植心中，对于周边世界如何运转的看法和行为相抵触
——《列子》斧头的故事
* 有人丢了一把斧头，怀疑邻居小孩所为。暗中观察，一些现象像之又像。后来在自己家中找到了斧头。再看那孩子，完全不像。
* 心智模式影响我们的认知
——主观影响客观。爱因斯坦说：“我们的理论决定了观测的结果”
* 检视心智模式
——'我只管玉泉路园区的事情'
——不良心智模式会妨碍组织学习
* 凝聚团体心智模式
——团体成员是高度自治的，心智模式不尽相同，需要把共识建立在共有的心智模式之上
——研究生院的教职员工，研究生院与培养单位的关系，都需要建立在共有的心智模式之上
——情景规划
——去除阶层组织的病根
* 传统组织：管理、组织与控制
* 学习型组织：愿景、价值观与心智模式
* 克服阶层组织的病根-核心价值观
——开放
* 说出实话
——实质贡献
* 组织的最高效益为依据
* 核心价值观的障碍
——习惯性防卫、熟练的无能
* “有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”
* 行动中的反思
——大多数人每天都在做心照不宣的自我防卫游戏，这对与组织是极其有害的，对策
——实际贡献、开放、分权
——心智模式的不全面代智我们看问题总是片面的
* 心智模式的修炼
——改变心智模式的技巧，来源于自我内在学习
* 自我省思
* 和盘托出
* 共同审视
——管理组织的心智模式
* 从规划中学习
* 内部董事会
* 汉诺瓦的心智模式信条
——领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力
——不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上
——员工对于以自己的看法所作的决定有更深的信念，执行也较有效
——拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的变化
——内部董事会成员很少需要直接作决定
——多样化的心智模式造成多样化的观点
——群体所能引发的动力和积累的知识高于个人
——不可以追求群体成员间看法一致
——如果过程发挥预期效果，会产生一件调和一致的效果
——领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量
* 反思与探寻
——行动中的反思是非常重要的学习
——反思技巧从辨认“跳跃式的推论”开始
* 跳跃式推论不利于反思
* 学会围棋的复盘
——练习左手栏
* 左手栏：我所想的；右手栏：我们所说的
* 做到心口一致
——兼顾探寻与辩护
* 探寻：对别人想法的假设、验证
* 辩护：对自己想法的解释
* 探寻与辩护的心智模式
——拥护的理论与使用的理论
* 例如：“人基本上是可以信赖的”和“我从不借钱给别人”

第三项修炼：共同愿景
* 建立共同愿景
——共同愿景的简单说法：我们想要创造什么
——共同愿景为学习型组织提供了焦点与能量
* 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事物时，才会产生创造型的学习
——组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础
* 建立共同愿景的修炼
——鼓励个人愿景
——塑造整体图像（全息图）
——决非官方说法（被每个成员真正接受）
——不是单一问题的答案（让大家分享愿景）
——学习聆听（比说话更难）
* 我愿中有你，你愿中有我
——成员对组织共同愿景的支持程度
* 投入
* 真正遵从
* 适度遵从
* 勉强遵从
* 不遵从
* 冷漠
——通过修炼，更上一层楼
——投入与奉献
——融入组织理念
——恐惧与希望（激励组织的基本能量）
——忠于真相

古董

* 共同愿景与系统思考
——为何许多愿景都夭折？
* 缺乏探寻与调和分歧的能力
* 未能保持创造型张力
* 专注于愿景的时间不足
* 破坏了一体关系
* 系统思考- 建 立共同愿景的沃土

第四项修炼：团体学习
* 团队精神（整体搭配），是组织成功的保证
* 团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的过程
——需要建立在共同愿景、自我超越基础之上
* 三个面向
——高于个人智力的团体智力
——既具有创新性又协调一致的行动
——不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响
* 团体学习是一项集体修炼
——讨论与深度交谈
* 讨论=碰击
* 深度交谈=思维融入
——避免“习惯性防卫”
——团体是学习的最佳单位
* 有效的深度交谈
——三个基本条件
* 所有参与者必须将他们的假设悬挂在面前
* 所有参与者必须视彼此为工作伙伴
* 必须有一位辅导者来掌握深度会谈的精义与架构
——交互运用深度交谈与讨论
——反思与探寻是深度交谈的基础
* 什么造成组织内的政治游戏
——人性
* 为讨上司的欢心而舍本求末
* 习惯性防卫
——组织特性
* 组织决策结构的不合理
* 学习型团体的炼金术
——把具有潜在分裂作用的冲突与防卫变成学习
* 团体学习与系统思考

第五项修炼：系统思考

* 啤酒游戏-究竟谁的错/代销商/批发商/生产商
——情人啤酒代销店，每周4箱
——广告作用，第二周订货8箱，缺货
——第三周订货12箱，缺货
——第四周订货16箱，缺货
——第五周订货16箱，缺货
——第六周订货16箱，缺货
——第七周订货16箱，缺货
——第八周订货32箱，缺货
——。。。
——第23周，订货0箱，库存
——第24周，订货4箱，正常

* 结构影响行为
——历史的法则（时世造英雄）
——看不见的运作
——蝴蝶效应
* 混沌理论，佛罗里达的暴风是由北京的蝴蝶煽动了一下翅膀造成的
——被割裂的局部思考


* 更新思考，去处智障
——掌握结构层次的洞察力
——今天的问题来自昨天的解决方案
——愈用里推，系统反弹力越大
——渐糟之前先渐好
——显而易见的解往往无效
——对策可能比问题更糟
——欲速则不达
——因与果在时空上并不紧密相连
——寻找小而有效的高杠杆解
——鱼与熊掌可以兼得
——不可分割的整体性
——没有绝对的内外

* 用眼睛看世界
——心灵的转换
——动态性复杂
——因与国环境相扣
——系统熙考语言的三个基本元件
* 增强的反馈
* 调节的反馈
* 时间滞延

* 以简驾繁的智慧
——找到杠杆点
如何创建“学习型”组织
最有效的领导者

创新文化建设

* 尊重人、培养人、依靠人、满足人
1、塑造创新文化---家和万事兴
遵守行为规范，彼此关心和爱护，真诚祝贺同伴的成功与进步。
2、以人为本---尊重每个人的基本权益，理解员工的具体需求，尽努力满足员工的合理需求。
3、人尽其才，建立赛马机制---恰当的业绩评价
4、建立宽松和谐的工作氛围--沟通比权力更重要
5、员工与单位共同成长--实现培训-工作-再培训

团队的精神风貌-----建立战斗领导集体
* 冒险:周密计划的基础上我们要敢于冒险，并做好风险的控制。
* 创新：任何状况不会只有一种处理方法。在你行动以前先考虑清楚，看你是否能找出以往未用过的更有效的方法来。
* 分层式决策和对职工授权：权责统一
* 负责：不能负责，就不配当一 个领导者
* 目标远大：你对你团体的期望越高，你将有的成就也就会越大。对你自己和别人都应抱着最高的期望，而且全力以赴去努力
* 保持乐观态度：保持乐观态度的人，世界一 切都美好。对他们来说天下无难事，他们所想的只是 “我能做到”，最后他们真的做到了。

问题意识与解决问题
* 具备问题意识
(一)何谓问题(Problem)
* 问题： 理想与现实的差距
——问题这个词语应用于各种场合，它既可同“课题”相互置换，也指那些已发生的纠葛、纠纷，有时还表示原因。
(二)发现问题：重要的是制定目标、计划
* 日常的问题：具备问题意识就能发掘的问题
* 寻找的问题：以积极态度发掘的问题
* 创造问题：制定更高水平的目标、计划 (Making problem)

* 潜在问题意识
* 操心未来：不满足于现状， 思考如何在竞争中取胜
* 事前对策：事先明确可能出现的问题对策，防患于
未然。
* 由问题再认识管理、工作
* 管理就是与目标、计划相比，明确问题，分析问题
解决问题，实现目标
* 所谓工作就是不断地去解决问题
* 防止问题再发
* 应急对策：找出问题的直接原因，采取应急对策，恢复正常状态
* 根本对策：找出问题的根本原因，采取根本对策，防止问题再发生。

* 处理问题常见的错误态度：
——对问题视而不见：问题明明存在，却认识不到问题的存在
——看不到问题的本质：只看表面现象，不能通过现象看本质
——回避问题：遇到困难绕道走
——做“消防队员”，不彻底解决问题
* 对待问题的正确态度
“什么叫工作，工作就是斗争。哪里有困难，有问题，哪里就需要我们。越是困难的地方越是要去，这才是好同志”
----- 毛泽东
“解决问题，就是遵循规律条理跋涉的一个过程。这一过程从发现问题开始，继而是抓住原因的分析，最终作出决策。”
------开普纳&特里格

1. 发现问题(意识到问题):
2. 分析问题,掌握事实
——灵活运用因果图?明确反映出问题
——KJ法* 从更多的数据中分析出问题所在
——检查表
3. 把握原因,收集信息(究明问题所在)
4. 建立目标,制定方案(从各个角度去思考解决方案)
——大脑风暴(Brain storming)、 KJ法 、VA、VE
——不讲办不到泄气话
5. 评价方案,研究负效果
6. 解决方案的决定
7. 制定执行计划
8. 执行
挑战与改善

* 有没有不需要的部分 …..去 掉;
* 能否将几个动作合并为一个….. 结合;
* 能否替换为其它更简洁的方法….. 替换;
* 改变顺序有无影响….. 变更顺序;
* 动作能否更加简单化….. 简单化;
* 有没有更好的方法使问题一目了然….. 换个方法
* 新的技术能否运用..... 采用新技术
* 走出去看一看, 别人的长处能否借用….. 借用

挑战与改善-----关于挑战(Challenge)
要生存就必须向大自然挑战,要发展, 就必须经常“否定现在的我”，向自我挑战。
* 作为管理人员必须做到：
——具有远大的目标....制定何时、如何实现的实动计划
——经常给自已施加压力...写下目标,决定期限,告诉他人采取行动,不达目标,誓不罢休
——出成果….. 无须追求尽善尽美,前进一步就是进步,做到了6成就应视为成功
——自我开发.... 不断努力提高专业能力和扩大视野
关于自我开发(Self Development)
* 自我开发的意义
——为适应时代变化而掌握必要的能力,是非常必要的
——自我开发是朝着自已制定的目标提高自身能力的过程
——最根本的动力是本人提高自己的愿望.
* 自我开发的方式及注意点
1. 建立目标，制定计划 ....能持之以恒的目标
2. 自已给自已施加压力….计划公布于众OR自已花钱
3. 自我管理进度….. 长计划,短安排, 常检查
4. 为自已进步而自豪…..看看走过的路
5. 为自已投资…..量力而行,为自已投资
6 .灵活利用时间…..积少成多
7. 确认成果…..体验成功的欢乐, 树立更高的目标

我们的共同愿景

* 中国一流、亚洲一流、世界知名
——招生规模最大
* 在校生：18000万-〉30000万
* 全国博士培养人数总量的10%强
——培养质量最好
* 百篇优秀博士论文产出：接近总量的20%
* 研究生参与发表顶级论文数量
* 研究生学位留学生人数？
——校园环境优雅
* 精品校园、网络校园
——师资队伍
* 1/3是国内本领域的知名学者

本届班子的承诺

* 走向愿景目标
* 实现员工满意
——工作环境、个人成长
——收入
* 如何构建学习型组织来完成上述目标？

huangyuanzong

谢谢

samir

恩 ，学习了