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摘要： 不久前《华尔街日报》发表文章指出，中国最大电脑制造商联想电脑目前所遭遇的困境代表了一批中国企业的共同处境，如错失开拓海外市场机会，产品品质下降，在强大竞争对手面前市场份额停滞不前甚至下降，利润空间下降导致渠道“叛变”等等。
在中国市场中，规模经营还是效益经营更有竞争力？
这让人想起最近著名战略大师迈克尔·波特中国之行时回答观众提问时的一个观点。当有人问他中国企业应该如何摆脱价格战的泥潭，进而采取差异化战略时，他的回答大致是：不要指望一蹴而就，必须先有第一家，而后有第二家，然后才有越来越多的企业开始从价格战的惯性中摆脱出来，尝试差异化的战略。
他的话实际上正好印证了中国企业一直采用的成长模式：通过不断的投资来促使市场份额和销售量的快速增长。这种模式有它的历史特定性。最初，企业的基本功能是生产，不管生产多少，都不愁卖不出去，这段时间可能一直持续到20世纪90年代初，有一些延续到20世纪90年代中后期，个别延续到现在，比如电力。这个时期主导人们进行购买决策的是功能，企业自然只需不断扩大投资生产就可以快速增长，目前相当一批比较成功的企业，比如联想、海尔等，都是在这个时期开始完成其原始积累的。
20世纪90年代前后开始，越来越多的市场供给开始过剩，人们有了更多的选择，这时，人们的选购更加看重价格和购买的方便程度，国内家电厂商和个人电脑厂商的崛起便是充分利用这两点的典型：它们利用国外厂商刚刚到中国、产品定位相对高端的机会，通过不断扩大产能和扩大销售网络，抢占了大片的中低端市场。这种成长模式之所以帮助中国企业取得了成功，是因为中国整体市场在这期间仍然足够大，后来第一轮市场圈地结束后，仍然可以依靠不断降价来使市场保持高速的增长。
海尔、联想、华为这几家企业一直被认为是中国企业的典型，不管你承认不承认，也不管它们是否宣称技术或品牌是其竞争优势，一个不可回避的现实是，如果放在国际化这个大的竞争平台下，它们的成长直到现在依然没有完全脱离依靠价格和销售网络的粗放式成长阶段。比如，联想的电脑在国内厂商中可能的确已经足够差异化，但如果与戴尔、惠普这些国际企业比较起来，它们的差异化却变得不值一提——现在，它在价格和渠道方面的优势已经越来越微小，必须与越来越多的国际厂商在同一个平台上展开竞争。这时，什么会主导人们决策呢？是民族感情吗？我看不太可能！一些基本的商业规则开始发生作用——在同样的价格和功能下，换成我，肯定会选择品质更有保证，品牌更国际化的产品！我想大多数人肯定和我有同感。
那么，在新的时期什么样的成长模式是合适的呢？必然是更加依赖于管理（而非过去的销售）。纽约州立大学莱温国际关系和商务研究生院院长、前驻中国咨询顾问西蒙(Denis Fred Simon)和其他一些美国学者也认为，中国公司需要寻求一条不同的成长之道：加强内部管理、提高研发开支、更多关注业务的实际表现而不仅仅是迅速增长。这意味着什么？举个例子：什么是影响联想国际化的首要因素？我的选择不是品牌，不是技术，而是质量——一个被中国企业认为只要过得去就行，最多可以通过服务来弥补的因素——联想如果不解决这个问题，任何努力可能都是徒劳的！而高质量离不开良好的管理。 | 
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