本帖最后由 sliverwolf 于 2012-3-22 08:01 编辑
企业是一个社会单位，企业同时也具有金字塔结构，这样企业内部就会分成若干个阶层，基本上从员工到总裁有多少个级别，那么就可以认为是企业内部有多少个阶层。在确认需要探究的对象前，首先要对研究对象的情况有深层次的了解，不然所有的结论都是异常肤浅，根本站不住脚的。企业固然是一个经济器官，是一个经济单位，同时企业在社会环境下生存和发展，因此它也必然具有社会的一些特征，因为企业是从来不能离开社会而存在的。脱离了大环境，其实也就将其存在的缘由脱离了，企业要想真正在社会环境中实现自身的使命，就必须立足于实际，否则就是与社会的要求和潮流格格不入。 企业内其实只有两种人老板和员工，不管一些人的职位如何显赫，薪酬如何诱人，待遇如何优厚，其实只要不是企业老板，那么这些人都是员工。何谓员工？其实只要能够在企业的组织架构中有显示的人员，就是员工。如何将这个组织架构进一步展开，在部门架构中有显示的人员，同样是员工。由于组织架构只是对企业内部的机构构成和相互联系进行了提纲挈领的概括，对于部门内部的具体情况不可能全部进行显示和囊括，所以组织架构也只能反映核心特征和一般特征。而组织架构反映的就是一个企业内正式组织及其关系的重点，各类企业组织设立的部门、科室等等这类机构，都是企业的正式组织，企业也对这些机构赋予了正式的权限，并且通过公开途径对这些权限和职责进行了公示，而且这些机构的运转和功能实现也可以通过企业制度来保证和实现。 这些组织架构的设立其实也就是企业阶层划分的开始，基本上每一个阶层都有其具体的行为特征，员工群中有员工特有的行为特征和心理习惯，基层管理群中也有其特殊的思维习惯和外部行为特征，而那些高层管理也有其自身的行为模式，比如说，员工常常可以看到一些高层管理们昂首挺胸地在员工面前经过，甚至有些高管们也没有佩戴代表身为企业一员的厂牌，但是这些管理人员却再三要求员工在工作场合甚至是企业内的生活区一定要佩戴厂牌，然而这些高层管理却不这样做。虽然有些员工也会对类似的这些问题很有情绪，但是这些属于下面阶层的话语和声音，却经常被上面的阶层所忽视，一方面在这些信息传递的过程，可能会被一些部门或者个人自动过滤掉，再者这些信息由于是下层传递过来的，即使被上层听到，但是也经常会一笑而过，就当是一个一个笑话和妄想。 以上是说了高层和底层对于一些“小事”的反映，但是在这两个阶层之间还有其他阶层，这些人通常要负责信息的上传下达，如果信息传递在这些人手上出了问题，那么信息就会失真，甚至会出现扭曲，因为信息传递渠道越漫长信息被流失和篡改的可能性就越大。其实这些信息流失和篡改也并不一定是人为的原因，虽然可能会存在人为操纵和人为篡改，但是要知道传播节点越多，意味着进行的包装和加工就越多，而经过包装和加工以后，呈献给高层的未必都是原来模样。尚且每次加工和包装还增加了一些个人成分和个人倾向，于是一些传递到高层那里的信息已经是面目全非，甚至是自相矛盾了。 以上讲的都是一些客观情况，因为这样的情况在企业内部是真实存在的，即使是对于一个人的看法或者是一件事的态度，每个人可能是想法各异，因为每个人都有不同的立场和倾向，也有不同的经历和背景，因此决定了在一些事情上并不能达成一致。或许有人会认为，没有达成一致说明企业的文化宣传和建设活动还没有到位，也没有达到当今最时尚的“和谐”要求。但是达成一致的意思就是一言堂吗？那些一言堂是否就意味着所有人都在说同样的话，即使有人要说不同的意见，旁边的人也会善意或“善意”地提醒他不要这样做，因为这是EQ低下和破坏团结的行为。 当然以上的这种事例是比较少的，因为企业是一个盈利组织，必须在经营过程中收集和比对各种合理的可能，而听不进意见，容不得异见的企业决策者，即使个人有杰出的能力，但是也会同样因为个人的原因而使企业打上了强烈的个人烙印，使得企业难以包容和圆融，也同样对于外部的变化缺少了一些应对和准备。虽然在一些正式组织内强调和谐，但是主要原因是部门的管理者强调一种“和谐”，要求部门内部的其他人员按照自身的意图和方式来行动，使得部门内部的其他人员打上了个人的行为逻辑模式，但是这种“和谐”更多地是为了满足个人弄权的目的，与那种求同存异的真正的和谐是绝对不一样的。而这样的管理者对于部门和下属不是在进行管理，更不是在进行领导，而只是在进行控制罢了，即使控制也仅仅是表面上的外漏行为的控制。 既然每个层级是如此的不同，那么不同的层级之间既然有不同的诉求，而且这些诉求之间还可能存在有差异。对于企业内部的同一项政策，每个阶层都有不同的反映和态度，在这里举一个例子：有一个企业的经济效益还算不错，但是这个企业的休息休假却没有国家规定的要求，而且工作时间也违反了相关法律的要求，于是一些管理人员就要求企业在这些方面改善。但是现场的员工却不同意这些做法，虽然他们也要求将工作时间能够缩短一些，但是却不同意完全按照国家要求每周休息一天，因为这样会影响他们的实际收入。同时要注意到一点，管理人员拿的都是定薪或者是时薪，企业不会因为休息休假和工作时间的改变而改变这些管理人员的实际薪酬，但是却会因为这个原因而影响那些现场计件员工的实际工资所得。虽然企业没有按照国家的规定去做，但是大部分员工并没有反对企业目前的做法，因为员工的诉求与管理人员的诉求是不同的。 员工的主要诉求就是能够多赚一些钱，而休息娱乐居于其次，而管理人员的诉求确实赚钱和休息娱乐兼有，甚至在不影响目前工资收入的前提下对于改善休息休假政策的要求更为强烈，因为管理人员和员工在以上的事例的反映是不同的。在一些地方，这类没有完全按照国家相关劳动法规的企业还是很多的，这些企业存在也是有其原因的，在这里，我们不会继续讨论这个现象的成因，因为存在就是合理的，况且在很多员工群中并不愿意因为一些改变而影响自身的实际收入。管理人员忘记了这些普通员工对于艰苦环境的耐性，而更重要的原因在于普通员工对于自身需求——赚钱更为迫切，因为正是因为想赚到更多的钱，才让很多员工背井离乡来到异地打工，来换取一些工资收入。假如不了解员工这些真实的需求，企业是不是也会就此而作出一些错误的决策？ 有一些企业习惯照搬照抄，习惯于复制别人的那些东西，虽然员工也会有很多的需求需要满足，但是首先要确定员工的主要需求是什么？不要被别人那些眼花缭乱的方式而迷惑了，因为那是别人的，并不一定真正适合这个企业。但是一些管理者总是用着自己的思维妄想左右员工们的需求结构，虽然也花了不少钱，也耗费了不少精力，但是却效果不佳。或许那些书面的调查也未必能够真正反映实情，因为书面表达的和心里话毕竟也是不一样，因为一些官样文章做多了，员工也会如此效仿，因为这同样是一种时尚，难道不是这样吗？ 而且事实上也有这样的情况，不同的年代，给予了不同年代的人员不同的需求结构和心理意识，不要总是拿员工说事，因为一些人根本不了解员工，也没有试着去了解员工，总是要求下属去完成好本职工作，对于工作事务范围内的那些东西，这些管理者或许也可以称为一个专家，但是对于员工自身的世界却缺乏了解。甚至也缺乏基本的同情心和人道主义精神，虽然管理需要进行加强，管理也需要严谨，但是管理也需要合情合理，一些行为举措真的是在照章办事吗？未必，或许也只是拿一些规章制度说事而已，或许这样可以取悦自己的上级，或许在职场升迁方面尽显聪明之处，但是又给员工带来了什么实际好处？ 假如不能给员工实惠，一些仓促的许诺终究会露出马脚，一些管理人员也是一些圆谎专家，虽然一些现实使得管理人员不得不承受很大压力，虽然一些管理人员的做法也是不得已而为之，但是管理人员也不必在一些问题上自食其言。或许故作神秘和深沉并不是什么好办法，而这样的做法也会管理人员更加不被人理解而已。一些管理人员出于上位者的矜持不愿意而员工坦承布公，但是这样也仅仅会让自己自作自受而已。自己首先不能放开和解脱，所以一些压力就必须自己一个人承担，管理者是资源的调配者，管理者不是超人，要首先承认自己的局限，很所承认这个现实，有了这个意识以后，很多事情就真的好办多了。 对于同一个政策，每个阶层的期望是不同，原因就在于不同阶层之间有着现实的差别，而执行中出现的一些问题，很多原因在于思维的偏差和错位，使得决策的指向其实与现实存在位移。而决策在制定中出现的那些问题，很多原因就在于缺乏充足真实的事实依据，根据凭空想象而天马行空，其实却是不着边际、还经常有这样的现象，相关的通知、制度一个接着一个发布，后面的推翻前面的，还有的情况就是自相矛盾，这是一些企业中存在的真实现象。上级管理部门如天女散花般地发出一堆堆的通知、通告，让下面的人员应接不暇、不知所措。真不知道这样的目的究竟是为了什么？是为了实现某个目标，还是仅仅为了让下面的人徒增混乱。可惜一些蹩脚的管理者永远也不明白这一点，却总是如炫耀一般卖弄着自己的文采，仿佛公文多就是能力强、负责任的表现，其实这一切都是假象，因为这些工作不是工作，仅仅是工作中的妨碍和困扰而已。 这样的行为的根源就在于认识的偏差，主要原因还在于地位和立场的不同，导致了工作意识的荒唐。或许一些高层管理会被这些眼花缭乱的举动所迷惑，认为这是一种有为之举，但是对于下面的人员和部门而言却是苦不堪言。因为这些人的行为是做给一些人看的，至于具体效果就可以做着尽情地推脱。而很不幸的是一些高管显然不能很好地了解实际情况，总是在一些问题上显得很“弱智”，因为信息来源的限制，使得对于一些事情具有了倾向，或者是从心理意识上羡慕那些标杆企业的规范和光鲜，却忘记了这样优秀的榜样不是包装出来的，而是真真正正地做出来的。 一些尚在成长期的企业也不可避免地走入了一些怪圈，向着同行的优秀企业学习，但是却也经常学习不到精髓和实质，反而将那些表面性的东西学了一个十成足。这些企业模仿了优秀企业的行为，却不了解行为下的意识和内涵，真的是水土不服吗？其实不是这样，因为原因在于邯郸学步，效仿了一个根本不属于自己也不适合自己的行为模式，结果让自己处处设限、寸步难行。这样学习真的有用吗？虽然企业有向上之心值得赞赏，但是也大可不必如囫囵吞枣一般。不管不顾地乱抓一起，甚至还时不时地举行一些运动，结果不仅没有达成实际效果，反而影响了企业的核心业务流程，在劳民伤财和盲目出击之后，这种不着调让企业陷入了经营困局。 企业是有利益追求的经济组织，假如内部一切行为不能围绕这个主题来做，那么一些行为都是一种浪费。虽然行为也有直接和间接之分，但是要注意的是，一些行为都应使核心业务流程简单而清晰，假如一些行为仅仅会式核心业务流程复杂和混乱的话，那么企业会在未来一定时间内出现经营危机，因为企业的核心流程都受到了影响，怎么可以使企业能够顺利产生价值和实现价值？当然这里也不是鼓吹粗放，而在这里要求将整个业务流程尽可能简单起来，简单的有效率，而不是在整个核心业务流程运转过程中横生枝节，从而影响业务流程的有效运转。事实上企业应该一直为核心业务流程的高效运转而改变，只要任何违背这个原则的改变都是错误的，而最终也会证明是错误的。 如果不能认清楚这个现实，而还是一味地盲目和主观的话，只会将整个问题弄得复杂，也只会将整个流程弄得复杂。假如高层管理不能发现这个问题，那么所有企业行为都会陷入盲动状态，也会被企业那些表面性的改变和惯性增长所迷惑。企业经营管理是需要获取实效的，假如只是将精力注意力集中在那些表面性的工作和事务上，必将也会因为这些根本不是重点的工作和实际上微不足道的工作而作出不必要的浪费。然而一些管理者习惯于用这样的行为和表现来取悦自己的上司，用那些看似规范的管理流程和管理制度来实现规范的表面性运转，通常也采用了一些移花接木的手法，但是也违背在本章中所重点强调的原则，即核心业务流程高效运转的原则，而一些所作所为看似有为，其实是有害，因为这些所作所为只是增加了核心业务流程的负担而已。 核心业务流程运转情况怎么样，其实也只有那些执行的人最清楚，因为这些人是承担具体工作任务的那些人，这些人通常是一些普通的员工甚至是基层管理者，因为所有的工作他们都是具体的执行人。如果这些人工作感到不便和别扭的话，那么核心业务流程就真的存在问题了，而随之也会出现一些隐藏的经营危机。而解决这些人工作中遇到的问题和麻烦，其实解决核心业务流程实际存在的问题和麻烦，因为只有这些人才会对核心业务流程目前存在的那些问题作出真实的反映，因为他们是属于一线的，是真正的实操者。也只有这些人的辛勤劳作才使核心业务流程产出价值，产出企业的核心产品，而其他所有的人员，不管是何种职务，扮演何种角色的人，其实都应该为这些核心业务流程服务，也为这些核心业务流程实际的操作者服务，如果没有这样做，其实所有的意识和行为都是错误的，因为这些人有心或无心地扮演了一个不恰当的角色。企业中所有的变革或调整都应该突出核心业务流程，如果没有这样做，那么所有的一些变革或调整事实上都是乱弹琴。 然而经常出现的情况是上面的人员并不了解下面那些人的实际情况，也并不了解这些业务实操人员的疾苦，总是在主观或者是片面中做一些违背核心原则的事情，扰乱了整个核心业务流程的顺利运转，给企业十分脆弱的核心业务流程增加了妨碍。能够身体力行和深入实际的管理者越来越少，而善于迎合上司和揣测上司心理的管理者却是越来越多，同时真正受到下属爱戴和拥护的管理者也是越来越少。假如有在企业内任职经历，并对企业的实况有较为深入了解的话，就会发现以上的陈述事实上并不是什么偏颇之语。同时也会发现，真正能够维护核心业务流程高效运转的管理者也是越来越少，事实上这些管理者也就是那些实干的管理，真正关心核心业务实现的一线人员的那些人。 企业如同一个小社会，企业内部同样也会有浮躁的气氛，真正实干的管理者总是属于少数，而其他的管理者有摇摆不定、随风倒的，而相当一部分还是那些双眼紧盯上面的管理者，为了迎合自己的上级不惜损害和违背下属的利益，其实也变相的损害和违背了核心业务流程的利益，因为原因很简单，至少这些下属基本上都是那些普通员工和基层管理人员，让这些人员不顺利，其实也就是让核心业务流程不顺利。虽然这些人没有意识到这种行为的危害性，但是他们在事实上在企业内部扮演了一个不光彩的角色，而企业中大量存在的这些人事实上就是企业内部真实存在的隐形莎说，而那些迎风倒的人员也扮演了另外一个不光彩的角色——蛀虫。 企业中的中层管理者是企业内部意识形态的分水岭，不管一个企业内部的文化建设活动标榜的是如何的成功，其实企业内部事实存在，也一直存在的亚文化，使得企业内部的亚文化别具特色。两个大阶层会因为这个意识形态的分水岭而形成不同的关注焦点，而反映在整个企业事实的企业文化上，企业真实的愿景或者是诉求只不过是这两个不同意愿的结合而已，当然这也可能是现实中最好的企业文化了。但是大多数企业的企业文化只会反映少部分人士的思想和意图，正如在中小企业内部，老板的意志就是企业文化，而在存在董事会的企业内部，董事会的意见和意愿就是企业文化的主要特征。在企业文化问题上，资本取得了更大的发言权，而代表广大雇员的声音相较而言很小声。 对于同一个举措在不同层级有不同的反映和看法，同时也要明白，任何一个举措的目的不在于带来多少表面性的改变，而在于对于流程实现带来了多少便利。那些看得见的规整并不能代表规整下面掩盖的实情，然而具有慧眼的管理者也是越来越少，在工作过程中并没有抓住问题的实质，总是将一些精力和时间花费在那些不相干的，甚至严重偏离轨道的问题上，将一些视线偏重于细节，甚至是那些微末的细节，并没有发现工作和企业的真相，也就是使流程更加便利上。而管理者被眼前的那些报表和文件充满视线的时候，其实已经很现实脱节了，那么文字和数字下面到底隐含了那些问题，并不是那些文字和数字可以反映的，因为问题从来都是具体的而不是抽象的。那些文字和数字或许会给管理者一种良好的印象，甚至因为这种良好的文件形式而感到满意，但是是否会真正将注意力投向那些反映的内容呢？这些内容是否可以和实况紧密结合，是否可以真正的反映核心业务流程中存在的问题，光看那些报表是没有用的，因为管理都是身体力行的，也从来是需要投身实践的，假如没有真正和实情进行对照，那么所得出的结论一定会很肤浅，甚至还会很危险。 很多企业习惯了信息传播渠道按照流程来进行，这些信息甚至经过了层层筛选和过滤，而反映到高层管理这一级的已经将很多具体的情况抽象了，甚至成了一个用文字和数字表示的概念性的东西。任何脱离了实际的想法都是可怕的，而最荒唐的举措不外乎就是在那些核心业务流程上加重负担，让那些具体的执行人增加困扰，甚至发出一些甚至还自相矛盾的工作指令。在这些堆积的工作指令和行为要求下，工作人员不得不花费了大量精力和时间去做这些不属于核心价值链上的工作，其实这些工作可以用冗务来代替，因为这些东西都不是经营和工作的重点，但是在平常时间不得不花费很多的时间和精力去做，相反还影响了那些有效的工作时间，影响了核心业务流程有效运转的时间。而如何没有深入工作现状去了解这些实况的话，是永远不能了解核心业务流程所遭遇的危机，而那些报表上和文件上很少能够真正反映这些危机，因为这些危机和问题都被那些一堆堆的文字和数字抽象化了，而企业管理者还能真正感受到危机已经到来吗？ 事实上，很多企业内部的很多政策只是将问题弄得更加复杂而已，而一些想法和思路只是将情况弄到更加混乱而已，因为多了一些要求就必须花费一些时间和精力去理解和执行，而那些执行主义盛行的企业中，这种人们去立即执行，这种可怕的盲目，虽然可以表现出高效的行动，但是也不要这些表面性的行为而迷惑，因为一些行为是在进行着实质上的损害。 其实一些管理者一直处于盲目状态中，并没有发现企业经营管理的真相和要点，只是在盲动中做着一些努力，或许管理者为了这些工作兢兢业业，但是没有明白企业经营核心的举措都是无效或者是有害的。想象企业内部那些铺天盖地的公文，还有那些层出不穷的行为要求，或许这些公文和要求的本意也是好的，但是一定要明白和了解企业的实况，了解企业目前的战略重点是什么，不要陷入主观的冲动中而让自己的行为和意识躁动。有时候有作为和想有所作为其实和好心办坏事的效果是一样的，原因都在于由于主观而让自己偏离事实的真相，在自身的意识指引下让自己与事实和真相越来越远。 我们经常把服从上级和服从管理画上等号，上级其实讲的只是个人，但是将管理联系起来，那么上级就和组织架构联系上了，于是按照指责安排，我们必须服从上级，因为这些职责同样是组织架构的一部分。至于服从上级管理，其实也就是按照上级的指令去执行，因为在这种情况下，上级是代表组织发布命令，同时也要求下属履行职责，同时也代表了个人行为代表了组织行为，因为这时候个人是组织的合法代表。同时个人的判断和认知以及那些要求也是在组织的框架下进行的，但是如果上级的以上行为出现问题，就需要组织为个人行为背书，同时组织也必须为个人的错误承担责任。 笔者在偶然间听到一句话：“30岁以前做事，30岁以后做人”，诚然随着年龄的增长，阅历的加深，对于事务的处理应该更加老练才对，但是也不必为了自身的仕途而只顾钻营和迎合，而将本职工作和下属职员敷衍了事，甚至动不动就加以斥责，而忘记了自身对于下属的培育职责。同时也要注意下属也绝对不是推卸责任的所在，也不应该将一些工作事务动不动就推给下属去完成，甚至为了达到个人目的和实现个人倾向而对下属采用不同的态度。有一些管理者非常喜欢开会，开会也给上级管理者留下一个做事的印象，但是也要认识到：频繁开会的结果只会徒增混乱。到底该怎么去工作，管理者应该给予下属充分的信任，但是在这之前首先要培养下属能够完成这项工作的能力。正如有一位现场管理者对于员工培训的心得：说给他听，做给他看，看他怎么做，管理者有没有这样做，也反映了管理者对于下属的真正态度：是否能够培养和提高下属的工作能力？有些管理者对于下属总是有“留一手”的心态，生怕下属超越自己，甚至还通过种种手段打压下属。这也是一些管理者常有的心态和做法，其实所有这些都是为了维持现状，甚至不惜抑制下属的能力和才华，这显然不是下层路线。 那么这样做的动机何在呢？首先要承认一点：职场的竞争异常激烈，因为所有人员首先需要维持现状，然后才能寻找上升的机会，当然也不排除放手一搏的例子，但是为自己留几张底牌还是重要的，防止鸡飞蛋打的恶劣结果。再想一个问题，在职场能够决定个人薪酬和职位变动的也只有自己的上司，如果不走上层路线，那么自己目前的薪酬和职位也可能会岌岌可危。因为上司是自身的直接管理者，拥有最直接的人事权力，对自身的影响也是最大的，如果不做上级的工作，何谈自身的保障？在个人职场发展的角度来看这样是没有错的，也是合理的，但是从个人职业生涯发展的角度来看，这样可能会存在一些问题，因为职业生涯发展不仅取决于走上层路线的能力，也取决于做好自身工作的能力，这就要求在对待上级、同事和下属问题的能力能够提高，而任何偏向一方的做法都是错误和危险的。当然在企业内部管理不规范，存在大量“人治”事实的情况下，走上层路线倒也是一条飞黄腾达的捷径，因为缺乏客观的考核体系和标准，凭着大量的经验和主观判断来进行决策，那么印象就很重要了，因此在这种情况下，上层路线也许会很奏效。 其实这种方法和这种现象从来不是特例，从来都是普遍存在的，这也说明企业内部存在一种谄媚的企业文化，也正在扼杀企业的未来。想一想，这种上层路线会有什么样的情况出现呢？一言堂，以上级惟命是从，上级所说和所要求的就是真理，虽然企业内部强调执行力没有错，但是一旦陷入盲目的执行主义，那么空拍会引起一种灾难。而一言堂同时也意味着对异见的排斥，对于企业更好的发展路线和发展可能的排斥，甚至还会使决策走入极端。一言堂其实和个人崇拜没有什么直接关系，这种“一言堂”更多的是与权力崇拜相关联，而在这种一言堂决策模式下，使得大家产生了一种习惯：服从于权力，而不是追求合理和真理。这种一言堂的文化其实就是上层路线的一种，在这种情况下，企业必然会缺乏包容，也缺乏大度，而且也会让所有人渐渐养成一种习惯，不一样是可耻的，而存在不一样也是危险的。就好像通过可以培养的习惯一样，塑造成某种特定的形状，也塑造成某种特定的习惯。习惯的力量是非常强大的，而改变习惯也是异常艰难的，习惯在给予了一种延续的同时，也给了一种阻碍，因为大家都已经从心怀疑惑转变成自然而然。或许企业文化也是一种习惯，但是到底是好的习惯，还是坏的习惯就看对于企业未来发展的效果了。其实文化不仅仅是过去式和现在式，更重要的还是未来式，千万不要将传承（过去）和习惯（现在）成为一种不可改变的东西，那么这样的企业文化肯定是毁灭性的。每个人在习以为常之间，让每个人也丧失了警惕，对异见产生了厌烦心理，那么这种一言堂的上层路线还值得提倡和值得持续吗？ 当然这也仅仅是从企业发展的角度来分析这个问题，但是对于个人角度却未必是这样，因为个人是个人，企业是企业，个人绝不能和企业画上等号，因为个人和企业的需求角度是不同的。于是这里也提出了一个命题：到底是应该忠诚于上级，还是应该忠诚于企业？其实这个问题在以上的文字中也隐含着，或许忠诚于上级看似有些不合情理，也和主流的宣传存在差异，但是在职场发展这个问题上，也恰恰说明了忠诚于上级的合理性，因为上级不仅仅会代表着企业，更多的还代表着个人，而给予下属们更多的只是个人行为，因为即使是企业的政策和要求也是通过上级来宣布和要求的，因为这就是实实在在的企业管理金字塔，而下属直接面对的也只能是自己的直接上司。既然如此，这种上层路线还有什么错误呢？ 或许下属会很欢迎那些能够躬行的管理者，但是这样管理者上级未必会喜欢，因为上级不能代表企业，适合企业需要的也并不意味着适合个人需要，而这种个人其实也包含老板在内。上层和下层明显具有不同的需求结构和心理结构，这样决定了上层和下层两者之间具有差异性的思维结构，到底应该以哪个层级为主，或许从职业要求和职业发展的要求来看其实并不一样，这样也其实提出了一个两难问题：职业道德和职业发展两者何种更为重要？在这里对于这个问题不在继续追究下去，这两个选项都有合理的成分，至于如何选择，既存在有现实利益的因素，但是也存在有个人选择的因素。因此不同的人有不同的选择，虽然也有为上层路线开脱的嫌疑，但是也说明了一个现实的问题，因为每个人都存在利己性和排他性，这和道德没有关系，因为道德也只是后天的约束和要求而已。因此在这个问题上其实不存在绝对的对错，只取决于个人认识和个人选择，只不过下层路线更能够让人钦佩而已，但是这也是一种传统的主观倾向，正如人们更喜欢“清官”一样。 | 
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