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构建一个完整的企业知识管理体系至少需要从四个层次来打造：知识和人本身的剥离——建立问题库，树立解决问题的标靶——个人、部门、企业三个层面的叠加——知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设。
如何把个体的、私人性的经验、感受、感知和信息管理起来、汇聚起来，已经成为一个当今知识管理的大难题。这需要企业知识管理体系的建设，下面我们将从四个层面来详细介绍：
一、知识和人本身剥离
因为企业里的很多活动是由人来操作的，所以人本身就负载了经验和知识，但当员工获得了经验和知识以后，如何再把它们从员工的大脑和思维里面剥离出来，就涉及到了知识管理里面一个非常庞大的工作——知识剥离工作，即人与知识的剥离。能够成功剥离出来的知识，一定会具有相当的指导意义和实际价值。并且可以以此为原料，来建设一个知识库，支持企业的运作。
一个简单的例子，假如一个人是飞机维修师，因为飞机的极其复杂的设备，需要有非常专业的窍门，所以他的知识就有相当的个体性。而军用飞机的内部可能比较狭窄，这个工程师必须爬到这狭窄的空间里。别的人，既进不来，也看不到。所以他的很多绝活，事实上是不可能整理出来的。
上升到管理者角度讲，如果企业的员工手上有着各种个体性的技能后，管理和控制上就非常困难了。而且更糟的是，如果员工群体里面，知识不能流动，有技术有经验的老员工与新员工之间的技术传承是根本不能完成的。那么，如何进行知识剥离就成了他们一个非常严峻的挑战。
现在，借助组织智商建设，我们可以通过如下几个方面进行知识剥离：
1、知识专利
企业内部可以申请专利，来建立一个内部的知识管理体系。当然，内部专利并不同于国家赋予的专利权，它的承认层面限于企业。除了技术专利，还有一些新的知识产品的申请，一旦被确定为专利的话，企业每用一次就付给专利人相应使用费。
当然，这种专利是有有效年限的，到期企业便可以免费拥有。通过这个方法，企业就将许多关键知识和窍门剥离，占为己有了。
2、知识讲述、培训
当你对维修飞机很有一手的话，企业便请你开设这样一门培训课，面对内部员工，来专门对这个课题进行讲解和培训。
同时，在知识者讲解的过程，企业便可以用专人整理，将过程当中很多看似不经意的，其实蕴涵着一些知识的东西剥离出来。这就是通过输出进行剥离，即人与知识剥离的讲述层面。
3、借助操作记录来进行剥离
操作记录是企业绝对不能忽视的一项工具，许多企业都会有操作记录，但却往往缺少很好的利用。而现在，我们通过操作记录里面，就能剥离很多流程性的东西，过程性的东西。
当然，操作记录也是有局限的，像窍门、实际经验这类知识，必须上升到知识专利的高度，才能让知识者积极的释放出来。另外的很多东西，可能用流程，用过程管理都归结不了，那么只能通过讲述这一手法，来达到知识剥离了。
4、师傅辅导徒弟
除了知识专利，讲述，工作记录以外，最后一个层面就是组成师傅带徒弟这种方式，而且，可以实行徒弟未来的业绩与师傅绩效挂钩，调动师傅的积极性，来用心去辅导徒弟，逐渐实现知识的传递、扩散。
当然，在徒弟得到知识之后，还未达到知识与人的剥离，我们还要借助以上几类方式，来实现它。
5、在克服新问题的过程中积累经验
我们还会看到，尽管有着种种的方法，但很多企业在知识剥离上仍面临了三大难题，主要体现如下几个方面：
（1）员工的防备、抵触心态
当员工以自身知识为依赖时，往往会坚信这是自身价值的筹码。一旦企业打算分享时，就会担心自我价值降低，会自发、自动的产生抵触心理，恶化双方的关系。
在营销知识的剥离上，是这种现象很好的体现。绝大多数的营销信息等都在营销人员的大脑里面。当企业想把它剥离出来，上升到客户关系管理的高度，这种行动会立即影响到业务人员，他们会觉得：公司要拿我们开刀了，要把我们身上的资源拔走，而资源一拔走，我们对公司就无足轻重！必然的，就立即会引发很多人无组织，自发的抵抗，这是企业面临的第一个问题。
（2）对空降兵的知识剥离
企业里来来去去的会有很多空降兵，相对来讲，他们以前会在一些大企业里面有过操作的经验，有着独特的能力。但是来到企业，工作一段时间之后，有些会发现文化不能适应，或者离他们的预想比较远，而慢慢流失掉。
但是，在他们流失之前，针对他们这段工作过程和内容，怎样进行一个集中的知识剥离，是我们必须思考的一个问题。
（3）对高管层的知识剥离
很多高管层，自创业以来，对企业起了很大的推动性作用，并形成了很多决策方面的好的方法，对企业方方面面都有了很深刻的认识，不可否认，这是一笔巨大的企业财富。
一般来讲，这些比较深邃的知识是有剥离难度的，而且，我们也没有意识到，去对这些知识进行剥离。另一方面，作为其本人来讲，也没有想过把这种知识剥离、传承出来。久而久之，就促进了企业的专制化，个人化，即一人家天下。
但是，他的思想和治理方法，不再是像神龙见首不见尾的东西而难以理解，甚至其中有很多东西是完全可以被传承和学习的。而且经过剥离和传承以后，不仅后来的接班人能够做到“萧规曹随”，实现管理政策的连贯性，而且，还能产生一种附加效应，能够大大的拉近了他和部属、副总之间的距离，减小他们之间能力落差，使得管理、领导变的相对简单。
因此，从上面的论述中，就知识与人之间的剥离问题我们可以总结为以下几个方面，如图：
二、建立问题库，树立解决问题的标靶
每个人都需要得到相关知识的支持，但同时也需要对可能的问题进行规避。所以应该有意识地将个人在工作、学习和发展当中的关键问题，设计出问题库，树立起解决问题的标靶。这是在未来公司的知识管理过程中，必须应建立起来的最起码的常识。
在进行知识管理的运作过程当中，会不断的碰到很多难题。此时企业部门里的所有员工就有两个任务：一个就是完成公司所分解到该部门的任务，另外一个是努力来回答、解释在完成任务中出现的问题。
完成任务并不是根本的目标，而只有将这些问题回答好以后，形成了部门乃至公司的知识库才是工作到位。
但是，知识库并不是杂乱的、单纯无指向的内容，因此，不是所有的问题都可以放到知识库里来。因为，它首先指向的问题，是我们部门在长期运作过程当中所产生的问题。
大部分企业的人力资源部门可能会面临这样的问题：
?如何设计一个面试问题库，使我们的面试更有效率；
?如何设计一个员工进来以后，在试用期内的培训计划，让他的成长更为有序，使企业留住他，或者是将他培养起来的可能性更大等。
而很多公司的研发部门面临的问题可能是：
?如何以项目本身，而不是以月度作为绩效考核导向，来推动项目的研发；
?如何更有效的测量项目中员工的贡献度；
?如何测量一个研发成果对公司的贡献度，因为对公司的贡献度不同的话，那么该项目所分配的奖金应该是不同的；
?同样，如何把研发成果和未来上市以后所产生的效益和研发小组之间的效益挂钩起来等等。
这都是很多企业根深蒂固碰到的问题。而遗憾的是，因为结构决定功能这一缺陷，导致在很多企业里面，类似的问题会永恒的存在而难以解决。根本之处，就是我们难以对结构进行变革性的突破。
现在，既然这些问题都已经存在，那么我们在组织智商的建设中，就要考虑来形成一个机制。以每月，甚至每周为单位，聚集企业的员工，来讨论、罗列在近期所碰到的问题，把其中较高权重的突出问题放到问题库里，并以此来征求内部专家和外部专家的建议和解答。在问题和最优答案整理之后，便形成了一个企业知识库。
这事实上是未来进行知识剥离运作里面的一个重要的前提，即建立问题库，从而获得解决问题的一个标靶。
三、个人、部门、企业三个层面叠加形成知识管理体系
当员工个人进入企业以后，他们能够拿到一份知识地图，里面详细列明该岗位所需要的技能和知识，这样，新近员工就能清楚地知道自身水平和岗位需要之间的知识差距了。
企业通过给他们绘制知识地图，可以确保新进员工知道他努力的方向是什么。因此，整个企业部门也可以进行这项工作，可以看到，企业本身会存在许多没得到解决的问题，相对于知识库储备，企业所存在的问题库要庞大的多。
在每个部门里面，也许所有人的知识地图叠加起来，离整个部门的知识要求还差的太远。所以，作为部门来说，怎样去组织一个高效的学习过程，去更好的形成整体的知识，就是一个迫切的问题。整个企业层面，也是如此。
而我们所设想的知识管理体系，则通过连接个人、部门、企业三个层面的知识系统，来实现整体知识的优化和提升。
换句话说，这就像一个水泵，个人的能力与工作岗位上的知识会源源不断地被抽到部门工作的层面上，抽到项目管理的层面上。继而，这些知识又被源源不断的抽到企业的战略管理的层面上，这就构成了一个企业内部的知识流。员工个体永远的在工作，永远的在发现新知识，应用新知识，这便是这个水泵的源初动力。当上升到了整个企业层面上，就会逐渐汇聚成一个蓄水池，这个蓄水池，便能够回头来哺乳新进的员工，指导他们的工作。
所以，个人、部门、企业三个层面叠加起来所形成的知识管理体系，将在个人能力、部门职能与项目管理、企业战略三个管理层面之间形成知识流。反过来说，建设这样的一个知识库又源源不断的被企业所应用，这就是水泵和蓄水池的功能。这是未来知识管理所追求的一个能力。
四、知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设
对知识的剥离、传播、共享与再生，必须存在一个制度上的保障，形成长效稳定的机制，而深入到这个层面以后，这些机制应该对以下各个方面的知识作出有效的管理和制度化。
首先，需要考虑对知识的剥离的方式方法。例如，对知识剥离的形式问题，到底是通过一些会议和讲义，还是写事后的备忘录，抑或是企业项目的回顾，内部或是组织一些经验交流？同样，在时间上也要有一定的安排，是通过不定期的汇报，还是组织一些定期的会议，形成书面报告？
第二，内、外部之间的知识如何实现共享。员工与员工之间，部门与部门之间，乃至是企业与外界机构之间，像客户单位，政府部门，能不能在我们最需要的时候把知识传递给我们，而不会造成内部的知识的浪费。
第三，知识再生的问题。尽管知识在不断的传播和应用，但是所有的知识都有时效性，当经过一段应用以后，就面临再生的问题。当我们按照一种解答来应用的时候，通过实践，常常会发现这个解答并不是最佳的，必须用更新的解答来推进和重新定义，进而知识库必须进行更新，也就是知识必须实现再生了。
第四，如何来形成一个专家系统。在整个企业里面，包括内部专家，外部专家，能不能构建一些专家系统。
例如，一个从事家电行业的企业需要对家电行业的研究形成很多看法，对竞争对手有很多研究，以及对渠道，对消费者形态，要形成若干研究。这样，才能实现相关知识与企业的竞争能力、发展战略之间的良好匹配性。
同时，还必须将相关的知识、制度及流程具像化，图象化，个案化，并形成很多案例库。这样才能够让员工从各个运作层面上更好的学习。我们知道，如果单单抽象的讲制度和流程，员工很难有深刻的体会。
这样，我们就可以基于这几个方面形成一个体系化的专家系统。这种专家系统的作用是显而易见的。假如，当企业出现一次实践机会，不可能让所有的员工都去实践，而只能通过个别员工、专家的工作，对实践后的知识进行整理，逐渐的抽象化、形象化和个案化，使其它的员工就都可以从中学习。虽然大多数是间接学习，但总体效果确实相差无几，借助这种专家系统，才能实现总体高效的学习。
最后，是在数据库层面上的建设，只有拥有大量的信息流支持，才能支持整个系统。
我们认为，以上的这几个层面，从人与知识的剥离，到建设成问题库和知识库，到个人知识、部门知识、企业知识这三个层面的叠加，再到知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设，便已经基本形成了这个企业的知识管理体系。但同时，我们也意识到，对知识库的构建，对支持架构的体制构建，永远是无止境的，没有最好，只有更好。总结来看：
?人与知识剥离，剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作；
?个人一方面受到相关知识库的支持，一方面将自我在工作，学习，发展中的问题建设出问题库，树立起解决问题的标靶；
?个人－部门－企业三个层面叠加积累形成知识管理体系，在个人能力，部门职能与项目管理，企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流；
?知识剥离，传播，共享，再生的机制；
?专家系统，案例库，数据库三层次的形成。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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