国际化战略

杭州小帅

国际化战略

----华彩咨询白万纲

                              

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当今世界经济全球化和一体化纵身发展，企业的生产和发展离不开世界市场，不可避免的要参与国际竞争，尤其是中国企业，在经历由中国制造向中国创造的转变过程中，需要更多的融入到全球经济中去，主动对接世界形势，进行国际化发展。

第一节  基于国家战略的国际化

中国的改革开放给企业带来了无限的发展空间，经过30多年的高速发展，中国的企业开始蠢蠢欲动要进军全球市场。但纵观世界跨国公司的全球化运作，除了企业自身规模和实力的积累以外，还有一项更重要的背景依靠，那就是国家战略的延伸。对于中国企业所处的国内市场，更是政策主导的痕迹明显，中国企业在进行国际化运作的同时，必须要考虑国家战略的纵向延伸，基于国家战略进行企业国际化战略制定，在国际市场中体现国家意志，不仅进行资本和技术的输入，同时要进行普世价值观的输出。

一、中国企业国际化的原因和现状

中国的企业在经济实力不断增强的基础上，与世界经济联系更为紧密，进行国际化是其必然趋势，企业国际化是企业发展、国家腾飞的基础。从TCL收购到吉利并购沃尔沃，中国企业的国际化跌宕起伏，在成功与失败并存的现实中，我们应该反思自身的原因。

1、中国企业国际化动机

中国国内的市场需求日渐饱和，一方面企业提供的产品和服务越来越多，另一方面中国保障体系的缺失导致国内消费动力增长不明显，国内企业间竞争激烈，经济全球化使国外产品进入国内，增加了国内市场的饱和，企业在生存和发展的推动下，被迫进行国际化。企业认为国际市场具有吸引力，认为国际市场潜在需求大，企业能获得高额利润。在发达国家，市场规模大，利润高；在发展中国家，人口多，潜在需求大。认为开拓国际市场具有很大吸引力，这也是企业进行海外投资的首要动机，也是我们中国企业国际化失败的最大隐患。小企业盲目进行国际化，不仅技术和产品没有原创优势，同时，价值观的冲突、文化的不融合以及国际规律把脉不准确等，都是中国企业国际化失败的主要原因。

国家政策鼓励和支持中国企业出口创汇，通过各种税收政策，金融货币政策，提供各项服务等措施，支持企业出口进行国际化，目的在于增强中国企业国际竞争力，驱动企业国际化，但反观中国企业的做法着实让人心寒，高成本产品，低价出口国外，仅靠过家的出口退税维持生存，国际竞争力从何谈起？

真正能让中国企业进行国际化的基础是技术的进步与商业模式的创新，中国从最初的“世界工厂”开始逐步向“中国创造”转变，虽然中国的“高、精、尖”技术在世界所占比例依然很低，但发展势头却不容小觑，中国企业在技术的创新和产业革命上面开始烙上中国特色，中国企业开始在某些领域构筑中国特色的行业壁垒。中国的华为作为中国科技创新走向国家化的代表，成功证明了中国技术开始在世界中逐渐占有地位。华为在国际化战略中，采用“农村包围城市”，先易后难的策略，96年，试水香江，与和记电讯合作，瞄准香港市场，以香港为跳板进入泰国、新加坡、马来西亚等华人聚集东南亚市场；之后进行俄罗斯之旅，进入大独联体市场，以合资企业为平台，采取本地化模式来开拓当地市场；随后征战亚非拉，借助中国对这些国家的援助，直接带去低价格的核心技术产品，带动当地经济发展，优化客户需求，提升合作标准；接下来华为开始对欧美市场的进军，与当地著名代理商合作，以此为平台进入本地市场，凭借专业的解决方案赢得客户。分析华为的国家化战略，不仅有自身技术创新为支撑，同时顺应国家战略延伸，在进行亚非拉的国际化中，充分体现国家战略的意图，进行国家主权意志的输出，得到国家的强大支持，保证了其国际化进程的实现。

2、商业模式的创新

对产业链的再认知，观察跨国企业的全球化运作发现，他们赚取的利润是如此的丰厚，如此的令我们羡慕，但细究其利润的组成我们发现，他们根本不屑于去赚取产品的微薄利润，甚至在产品利润上是亏本，他们的利润组成在于对产业对行业的整合与把握，赚取产业组织的利润。例如沃尔玛模式，在利润的层级上商品的销售利润所占比重微不足道，分析沃尔玛的利润组成主要分十个层次：沃尔玛商品组合；沃尔玛的消费金融卡；集中采购、物流、配送；账期理财；商业地产商；物流地产、大量物流园区；数据挖掘与信息分析；自有商品、买断商品独家代理；多种商业形态；代客采购。世界级跨国企业的利润已经远远超出了企业的边界，他们经营产业，进行产业的组合和整合，获取超边界利润。中国的企业尤其是央企，开始意识到商业生态的重现构建，央企开始进行全国化的扩张和产业的重新整合，如五矿集团的全球并购，整合矿产资源的产业链，进行上下游一体化操作，但未来的任务依然艰巨。

二、中国企业国际化面临的困境与挑战

国内企业的国际化情结由来已久，而海外并购作为企业国际化快速、有效的途径，自然被诸多国内企业争相采用。纵观国内企业的海外并购历程，尽管在广度上参与其中的企业越来越多，在规模上大手笔也是屡见不鲜，然而真正成功的案例并不多，在海外并购上，国内企业仍然在交着昂贵的学费。

一直以来，海尔都被视为国际化程度最高的中国企业，然而在GE、惠而浦这些顶尖高手的包抄堵截下，海尔在美国市场鲜有作为，在并购上也是屡屡失意，并购美泰克却被惠而浦半路劫杀，并购韩国大宇电子又遭遇有汤姆逊撑腰的印度家电巨头Videocon。

相比之下，联想可谓一鸣惊人，为了国际化可谓不惜血本，出手就是IBM的PC部门这样的大手笔，尽管经历波折后勉强并购成功，却在经营上困难重重，三年过后，PC业老三的位置已是风雨飘摇。

在国内呼风唤雨的中移动，却遭遇了海外并购的曲折坎坷，在接连并购努力泡汤后，只好拿Millicom旗下的Paktel试手，最终收购价还不到3亿美元。TCL在海外并购中曾经风光无限，接连与国际巨头汤姆逊、阿尔卡特成立合资公司，结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。此外，华为竞购英国马可尼、中海油竞购美国优尼科，均由于竞争对手的抬价或百般阻挠而最终放弃。

分析中国企业国际化发展的五大症结，才是解决问题关键，国内企业虽然在“走出去”上立场坚定，但由于国际化经验不足，在海外并购中集体遭遇了一次次的挫折和失败，一般归结为决策失误、整合不力，但细分析其原因，解决海外并购问题主要应从如下根源入手：

  图2 中国企业国际化并购的问题根源

1、战略失策——看上去很美

企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。

TCL收购汤姆逊的电视机业务时曾乐观估计18个月实现扭亏，还能获得大量专利技术，却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初GE将电视机业务转给汤姆逊也是由于难以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙药？足以看出TCL决策上过于轻率。另外，TCL虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产，况且电视机元件中最值钱的显像管不在交易之列，汤姆逊还保留了电视机业务1/3的股份，很难看出究竟谁占了便宜。

2、财务冒险——拆东墙补西墙

国内企业在国际化方面也有成功的例子，比如宝钢在海外并购铁矿，以在资源日益紧张的情况下抢夺矿产资源，降低原料采购成本，可以看到宝钢的海外扩张有着清晰的战略布局。但大多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本。海尔在海外设立的企业只是在小规格品种上获得了成功，在产品数量、品种上还不如从国内出口的产品，也就是说海尔的海外企业在大多数产品上是不成功的，很难想象在这种情况下海尔的海外业务能够盈利，海尔的利润来源主要还是在国内市场及产品出口，国内公司甚至需要抽调资金去支撑海外业务的发展。

联想在收购IBM的PC业务中，不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还向IBM出让了19%的股份，财务风险不可谓不高。联想国际化的重要举措还包括成为国际奥委会的顶级赞助商，为此将向国际奥委会提供高达6000万到8000万美元的赞助费，另按通行算法，联想为此在公关、市场方面的投入将为该比赞助费的3-5倍，因而联想在该项计划上的投入将达3亿美元，等于其两三年的纯利。

3、用人失误——天高皇帝远

由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。TCL与阿尔卡特成立合资公司后，刚开始保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即高低新低提成，但之后又实施统一的低底薪高提成的薪酬制度，致使这部分员工难以接受，从而纷纷选择离职。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。

4、文化冲突——距离未必产生美

国际化跨越不同的国家和地区，不可避免地会面对文化差异带来的冲突，这种文化冲突会在许多层面给海外公司的经营带来影响，有时甚至会成为左右成败的决定因素。TCL与阿尔卡特在法国成立合资公司，就为阿尔卡特原有员工的问题所困扰，TCL要为600多名法籍员工支付高额的薪酬，而裁员在法国非常敏感，解聘10人以上就会在当地产生轩然大波，而且就算打发了这些昂贵的法籍员工，国内派驻的管理人员也难以很快融入当地文化，阻碍业务的正常开展。上汽在收购韩国双龙汽车过程中，遭遇了双龙工会的强烈抵制，严重干扰了收购进程，也是源于文化上的不认同。

5、政治风险——不是我的地盘难做主

由于政治与经济密不可分，国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险，由于影响深远、破坏性强，政治风险甚至成为经营、管理之外的最大风险。中移动竞购巴基斯坦电信失败，部分原因就来自西方国家的阻挠；中石油虽然最终收购哈萨克斯坦油田成功，但由于哈方政府为保持对本国资源的战略控制而进行干预，中石油不得不作出让步，使得部分商业目的难以实现。中海油竞购优尼科时，其竞争对手雪佛龙也是大打政治牌，促使政府出面干预。

认识到这些问题根源，我们必须要进行逐一解读：

首先：要思考清楚国际化的目的在那里。目前很多中国企业国际化、国际并购的目标是绕过国际贸易的各种壁垒，或借收购提升品牌，或希望通过收购扩大规模，或通过收购整合研发能力。但不少真正收购后，发现由于法律的原因、治理的原因，当地管理的原因等初衷并不容易实现，因此，对于目标进行深入的思考和研究是成功的起点；

其次国际化要树立多层次竞争的思想：超越简单的产品的竞争、实现治理的竞争、商业模式的竞争。商业模式的竞争：目前中国企业走出去的时候，更多的是产品的竞争。达能和娃哈哈之争，给我们一个重要的提示，企业国际化过程中要重视治理的竞争（在治理、法理上完全控股娃哈哈，虽然在产品上乏善可陈！）

再次管理思路：集中创新，分散复制，即把最具价值的流程，如创新等集中起来，发挥集团整合优势，在初期国际化的主要作用和功能是分散复制，增加市场和业务拓展的桥头堡，而不能指望在开始就把并购的机构作为核心的机构（联想除外）

最后宜采用矩阵管理，做好艰苦过渡的准备：国际化以后，需要建立系统的、严格的，兼顾职能和业务的管控体系。矩阵管理是比较理想的管理模式。但从tcl的经验来看，导入矩阵管理体系有比较大的风险，需要经历一段比较长的阵痛期，这就要求企业在国际化的初期就做好充分的准备；

三、中国企业国际化的代际划分

  

图3
中国企业国际化的代际划分

纵观中国企业的国际化进程，按照经营诉求划分，大概可以分为五大阶段，每个阶段的重心都不一样，也记录了我们中国企业国际化的进程：

1、市场国际化

市场国际化是中国企业国际化的最初阶段，是初步进行国际化的标志，某种程度上更多是贸易的国际化，具体做法主要是企业通过大宗商品出口或加工贸易，拓展企业的营销网络，打造全球的资源保障体系，

2、资源配置国际化

资源配置国际化是通过合资、并购、股权投资等方式整合海外优质资源，进行产业链的上下游一体化运作，通过对上游资源、下游市场的全面控制，达到企业在全球范围内进行资源配置的目的，奠定企业战略的升级基石。

3、运营国际化

运营国际化主要是指对壁垒高的稀缺性，垄断性资源进行产能购买及设立工厂，借助自身技术优势和资源优势，运营海外技术、人才，通过进行全球化思考，当地化运营，专业化运作，实现中国企业的运营、管理的国际化。

4、产业链国际化

产业链国际化是中国企业学习世界级跨国企业的结构，通过在全球资源高地设立投资公司或海外机构，通过交易、运营本地化驱动自身产业链、价值链国际化转型升级。主动顺应国家政策，延伸国家战略，通过大格局，大设计的集团战略，进行国际产业链的一体化运作。

5、世界主流国际化

世界主流国际化是目前中国企业国际化的预期目标，是完全国家战略执行，基于国家战略下的东道国战略，东道国战略下的企业战略（事业群战略   板块战略....)，通过对外输出中国的价值观，借助企业国际化的扩张，进行中国价值观、社会观的输出，谋求文化和价值的统一。

第二节  重构国际化战略思维

  

图4 国际化思维重构体系

中国企业在进行国际化中最缺少的不是技术和资金，更不是胆量，而是缺少高格局、前瞻性的集团战略，如果在集团战略整体的统筹安排下进行资源合理分配，目标的阶段性分解，集团的国际化会更容易有章可循、有法可依。因此，制定集团的国际化战略，是集团进行国际化运作的首要问题。

一、国际化前提准备

在进行国际之前，首先我们需要分析国外集团的资本与利润集成同中国集团的区别在哪里，通过分析其利润构成的不同，推导演绎其未来进行国际化的重点所在。国外强势国际集团通过产品及其衍生的链条深层次、专业化的进行一体化运营；而中国的集团更注重多元化、多层次的利润获取，根据政策的变动，围绕资本放大和资源获取，构筑各个子体系的协同效应获取利润。

图5 国际集团和中国企业集团的利润构成对比

分析过国外、国内企业国家化的重点所在之后，我们需要进行自身素质和能力的积累，在国内政策的支持与优惠下，中国企业尤其是国企缺少独立面对市场竞争的经验，在未来国际化的进程中缺少强健的体魄和应变的能力。中医治本之道讲究调理机体，从根本上增强病患的体质，在体内建立起抗病、防病的自我防护机制。企业也一样，只有建立起系统、完善的管理体系，才能应对各种管理上的疑难杂症，才能培养出长期竞争优势，才能在国际化道路上越走越远。

1、搭建管理骨架。

在海外并购完成后，被并购的公司成为海外子公司，需要优化协调海外子公司与母公司、其他子公司之间的关系，才能使其真正融入公司体系。首先要建立明确的权责关系，母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。

在此基础上，需要建立完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。

母公司对于海外子公司的管控首先基于三大职能：战略、财务和人力资源，以战略管控为例，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。

人力资源管控方面，一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。此外，母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外子公司的研发、供应链、营销、品牌等纳入管控范畴，以实现资源的高度整合。

2、机制连贯经脉。

如果说组织、职能等是企业管理的基本框架，那么管理机制则是将各个职能、业务条线连贯起来的经脉，正是由于这些“经脉”的存在，企业管理层才能保持对于运作状况的监控，也只有保证这些“经脉”的畅通，企业才得以实现高效、健康的运作。

我们认为母公司对海外子公司的管控机制包括：战略规划、经营计划、预算、业务评价、管理报告、绩效管理、审计监察等，在此基础上再加上业务管理和横向管理，看似复杂，其实可以简单地归结为四类：计划、执行、监控、反馈，也就是说涵盖了保障管理“骨架”运转顺畅的各个环节。

3、内部注入血液。

在骨架、经脉搭建完成后，还需要注入循环流动的血液使机体充满活力。对企业而言，这个“血液”就是指内部环境，包括企业文化、信息系统、风险管理等，通过营造企业内部良好的管理环境，就能够使管理体系保持健康发展和持续优化，不仅实现自我纠偏，还能面对复杂变化实现动态调整。

我们倡导的不是理念型、传播型的企业文化，也不是“老总文化”，而是管理型企业文化，也就是能够通过企业的强行积累和定向积淀，使良好的企业文化实现有序、可控的传播，使企业文化服务于学习型组织的创建、团队合作精神的培养、跨地域文化的包容等，达到内部的高度和谐，激发出更大的协同效应。

信息系统能够使信息高效传递，降低沟通障碍，实现企业之间的平滑对接，能够帮助良好的制度和流程得到更为有效的落实，从而加速管理体系的改造，这对于管理基础较差的国内企业尤其具有现实意义。风险管理的重要性自不待言，它不再是一个单独的管理模块，而是已经融入管理的各个环节，因而完善的风险管理能给管理体系带来巨大的提升。尤其在“萨班斯”法案推出后，COSO更是给国际化企业带来更多硬性约束，但同时也应视作是对国内企业的良好促进。

二、国际化战略指南

  

图6 企业国际化重构体系

中国企业如何实施国际化的战略呢，首先要构建国际化的战略思维，以跨国企业为标杆，体现有中国特色的集团国家化战略，分解落实战略的阶段步骤，具体化、路径化战略地图，结合多种外部资源，进行集团国际化的发展。

1、四张地图

中国企业进行国际化需要有战略指引，什么时候走出国门，进入什么国家，通过什么方式，都是集团需要考虑的问题，华彩首创国家战略四张地图，通过四张地图的战略指引集团进行国际化扩张，四张战略地图绘制是企业国际化的指南，是国际化战略所必须的首要前提。

  

图7 企业并购国际化地图

企业必须拥有四张地图才能做好国际化发展。

首先是国际并购地图，利用资本、政治优势，通过并购快速介入当地优势资源，快速扩张并本土化融合，我们企业要并哪些去，从现在开始关注这些企业，到哪一天能并购成功，沃尔沃被吉利一直关注八年，八年前我们可以想象吉利是何许人吗？关键要敢于以吃天鹅肉的勇敢的心态盯住沃尔沃，而我们的大多企业甚至央企难有这么强的勇气和决心。

其次是全球资源地图，要想进行国际化，必须首先要知道国际化的优势在哪，资源在哪，跑到中东去找市场，跑到澳洲去找石油那是傻瓜的做法，我们老是今天做铅锌，明天做钾肥，后天盯着木材，根本原因是缺乏长考思维，由此丧失大量机遇，而且老是在周期的高点上被套牢，看到石油价高我们一味出口，结果美国一操纵油价，我们还得化高几倍的价钱买回来，我们的国企应该如何进行国际化呢？需要结合产业周期，根据各国发展的阶段性，有效的把全球资源的分布，及其相关产业的盛衰周期，属地国的发展状态，近三五年数据，构建成一个数据库来管理，根据集团战略进行分布实施。通过分析全球资源分布，进行战略与资源的对接，高位介入，经营全球资源、控制全球资源，在现在美元贬值、资源为王的时代，谁拥有了资源，谁的底气就足，谁的腰板就硬，谁就更有话语权。中国的企业现在缺少国际化的资源视野，缺少高格局的资源观，矿石、稀土、石油是硬资源，技术、市场、渠道是软资源，要针对自身集团特点以及产业链上下游的需求，进行全球资源的霸占和掠夺，控制有利于自身发展的全球资源。

再次是国家别进入地图，通过国家别进入评价模型判断可进入国别，形成国别进入序列图，进行战略性跨国扩张，全球化不是要求进入全球所有的国家，也不是一口气进入所有可能进入的国家，需要进行优先排序，华为是“农村包围城市”，联想是高位收购IBM，各有不同，但必须有自己国家别进入的评价体系。

可以设想一下中国橡胶行业的国企在国家别进入战略的四步法

Ø
第一步联合央企进入东南亚，占领原产地

Ø
第二步依附式进入非洲国家获取人力资本和工厂

Ø
第三步机构搭桥式进入亚洲国家，实行市场开拓

Ø
第四步混合商帮式进入欧美主流市场，实现高端突破

最后是联盟地图，寻找国际战略联盟序列，借助联盟优势、资源、技术、人才等迅速形成当地认同，建立经营基础，进行全球化思考，当地化经营。国企要国际化，要把所有可以在短中长期联盟的各类客户罗列出来，列举出可能的联盟构筑事项，把不同阶段的可联盟企业构筑成这么的一个生态网络有个总体的布局，方能有条不紊的先听阔步于国际。

2、三向营销

国际化战略规划必须实现向上、横向和向下三个方向的营销；通过争取良好的外部发展环境、良好的产业合作关系、企业内部思想高度统一等手法使得战略化战略目标实现

  

图8公司战略国际化的三向营销

向上营销——向商务部、国际相关组织结构等海外监管、组织机构展示未来发展思路，借助政府、机构的人脉资源、信息资源、资金支持等降低“走出去”成本、获取合作支持，降低信息不对称下的风险等，争取良好的外部发展环境；向集团、行业主管展示未来发展思路，主动对接集团的战略发展思路，高效整合集团层面的资源与优势，充分借助集团政、商、融、产等优势资源与其他相关公司的资源优势，营造有利的发展环境；

横向营销——横向加强与东道国及产业链上下游合作伙伴营销，向合作伙伴展示公司/集团未来互利共赢式发展格局、路径及合作机会，建立高端战略联盟平台，高质量嫁接并整合外部优势资源为我所用。

向下营销——在子公司/分公司/海外附属机构内部宣贯整体战略意图和发展思路，通过整体战略规划，将各产业及相关业务单元进行统合，将其引领在国际化战略下发展；

通过三向营销，集团把自身的国际化战略充分宣贯出去，对内鼓劲、对外造势，调动一切外部有利资源为集团的国际化进行铺垫，奠定走出去的基础。

3、三大模式

中国企业国际化战略有其自身的模式，对应不同的环境和政策采用不同的模式，因地制宜、因时制宜的采取合适的方法和体系区别化进行国家化。

  

图9 企业国际化战略的三大模式

企业国际化战略的三种模式，决定企业国际化的战略方向，明确愿景与使命，一类是完全按照国际战略执行的国家战略国际化，主要针对国企尤其是央企的国际化，表达国家战略意志，以国家战略为根本，进行政治、资源、文化等领域的国际化联接、延伸和布局；另一类是国家战略下的东道国战略，以国家战略为指引，顺应东道国战略，做国别战略层面的国际化，注重考虑宏观政治、经济因素；第三类是东道国战略下的企业战略，主要针对民营企业或者联盟形式的运作，进行本土化（深耕当地）+东道国产业链、价值链、生态链三链整合

4、国际化三链整合

中国企业进行国际化的目的在于整合全球资源，拓展自身所在产业的格局，用全球资本整合全球资源，构建全球价值链、产业链以及生态链的融合与延长。国际化战略要提前设计价值链国际化战略、产业链国际化战略及三链整合战略。结合国际化商业环境特征与规律，通过对生态链、产业链、价值链三链模型的设计，进行三链传导，构筑一套有利于公司各产业发展的生态体系，将产业战略与东道国社会生态对接在，并对社会生态作出积极影响与改变，以谋求产业新格局

价值链整合战略

图10 企业国际化的价值链整合

企业进行国际化，首先是对集团自身价值链进行整合，借助国际化契机，对公司的价值链进行国际化再造，将项目管理和客户管理都进行国际范围的拓展，构筑国际项目承揽模式，借用全球融资平台，进行一站式的项目设计，中间所有过程都需要风险与机会的管理；针对国际化各国家和地区不同的特征，进行人力资源的国际化，客户管理的国际化，打造国际战略联盟，进行当地化经营，所有的功能在集团内部形成PDCA循环，不断完善改进，拥有强健的体魄进行后续的整合。

产业链整合战略

图11 企业国际化的产业链整合

全球化的运营的优势在于全球资源的整合，产业链的延长，国内产业链受限于资源和市场，而国际化消除了限制，将产业思维经营企业的方法扩展到国际化过程中，对全球的产业链核心区进行卡位，掠夺优势资源，进行纵向产业延伸和横线产业群打造，强化公司在产业链本地运作能力与国际协同整合能力，

生态链整合战略

图12 企业国际化的生态链整合

国际化可以为企业带来一个很大的革新就是可以进行生态的整合，构建战略联盟平台，主要通过供应链联盟，战略合作伙伴，将利益相关者进行利益互锁，统一打造价值创造平台，共同进行商业生态的运行，企业自身作为商业生态链的链主或发起者，享受整个生态链带来的价值集成。

5、八大策略

从企业角度看，在策略上应注意几个方面：一个目标市场。精准的目标市场定位，是企业努力的方向，也是重要的竞争策略。二是产品竞争力。无论什么层次的产品，如果本身的功能、品质、性价比达到国际领先水平，渠道壁垒、品牌壁垒都有可能破解。三是技术进步。需加大研发的投入力度，拥有更多的自主知识产权，同时通过合作、合作以及设立境外研发机构等多种方式消化、吸收技术。四是营销运作。渠道网络的开拓与布局，策略性公关的谋划与实施等，都是中国企业在国内市场上的强项，完全有理由在国外市场做好。五是资金筹措。中国企业绝大多数起点低、起步晚、家底薄。在产品大步迈向国际市场的同时，需以“国际化”的思路，与国际资本市场有深入的互动。六是组织延伸。这是产品对外渗透的保证。除了境外设厂，设立国外销售组织十分重要。完全依赖国外流通网络，既受制于人，也不可能支撑中国企业的品牌。七是管理对接。走向国际的中国企业在管理上必须与国际通用的、主流的管理规则衔接、契合。与国际巨头同台竞技并有所收获，应当虚心、扎实地学习对方的管理经验，打好自身的管理基础。八是人力资源开发。应构建全球化的人力资源管理模式。“推出去”，即把国内人才推向国际市场；“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；“当地化”，即在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态和管理理念，解决跨方化管理问题。

三、国际化发展战略

中国企业实行国际化战略主要有五大基本模式和十大东道国发展战略，共同构成了企业国际化战略体系

1、国家进入战略

国家进入模式主要有四种：

机构搭桥式战略，公司乃至“xx系”代表行业与我国商务部附属机构及国际合作交流机构等展开战略合作协议，借助机构在信息情报、投资基金等方面的全功能网络平台实现“安全高效”进入战略。

人脉式战略，通过搭建央企与东道国商务参赞联系的快速渠道、雇佣东道国顾问团队等方式，形成国际化人脉资源网络，通过国际化公关家与领导力提升央企的国际化文化融入能力、促进本地管理合规化。

混合商帮式战略，“xx系”乃至央企组团进行国际化经营，主动承担国际化商帮的领导者，形成强大的资源运作能力后以总承包形式进行项目分配，或进行东道国经贸区的总招商，降低国际化经营成本，提升央企国际化经营话语权与东道国政策资源配置力。

央企-民企机会带拓展战略，依托“xx系”自身的政府关系与资源运作能力，整合民企的国际化经营管理优势与品牌影响，共同拓展国际化机会带，成为中国企业“走出去”的商业领袖，最大化提升国际化影响力。

2、国际合作战略

华彩提出三大国际合作战略形成国际化合作模式，固化合作伙伴关系，实现合作共赢

核心伙伴跟随战略，借助核心伙伴的国际化战略，实现国际化经营，依托产能、服务的战略协议与伙伴实现捆绑式发展，借助对方的资源与力量提升延展自身的国际化运作空间。包括但不限于产能协议、项目协议、长期能源供应、核心技术支持等战略合同条款；借助核心伙伴的国际化经营平台及基础设施能力帮助公司快速融入到本地化经营运作当中。

交互服务战略，与东道国展开交互服务，形成战略合作关系，依托央企在专业领域的经验与优势服务于东道国，利用东道国资源与技术优势提升央企的经营水平。包括但不限于技术与金融、项目咨询设计与运营、一揽子解决方案与贷款等服务之间的交互合作；设计公司乃至“xx系”与东道国及其企业之间的交互服务战略，强“xx系”在技术上的核心优势，增强壁垒，保障参与国际竞争的优势地位，通过交互服务促进学习共享

互锁战略，与东道国展开国际化经营战略合作，建立我国与东道国及其企业之间的关系对接、项目交换、资源互配平台，通过全球化战略交易互助联盟，形成央企跨界整合，共同成长的国际化经营通道。包括但不限于技术与资源、资源与资源、项目与资源、设备与工厂等战略资产之间的互锁；设计公司乃至“xx系”与东道国及其企业之间的互锁战略，如电力建设与能源供应等的技术与资源互锁战略，进行风险利益捆绑，形成跨界联动发展效益，借助合作者力量拉开企业运作空间

3、国际市场战略

华彩结合国际市场分析模型，设计针对不同市场区位的国际市场战略组合

国际壁垒区市场战略，市场空间广阔但东道国产品占主流地位，通过授权代理渗透。国际增长润区市场战略，市场渗透率高、市场增长快，通过产能合作、项目一体化经营等方式迅速扩张规模。国际利润区市场战略，市场盈利率高，运营现金流充裕，通过投资合作、并购重组及联合开发等方式提升市场占有率。国际价值区市场战略，市场前景广阔、增长快速、细分市场尚未形成通过与本地供应商、客户、东道国央企及本地企业形成战略联盟，加快上下游之间的循环流动，扩大市场应用空间。

4、国际资源战略

结合国际资源布局，设计资源开发与资源经营两维度的国际化资源战略，形成资源储备方案

  

图13 国际资源战略演绎

进行国际资源战略主要分三步走，全球资源布局优化，提升公司战略空间，结合华彩十大国际化战略模式，设计国际化资源开发战略：项目换资源、资源互锁、租赁开发、安哥拉模式、贷款换资源；利用资源经营延伸价值链，强化产业链控制力，结合东道国经营特征与投资战略，设计国际化资源经营战略：投资（股权投资、直接投资）合资合作、授权经营、并购整合；形成公司资源储备方案，保障我国能源供应，针对开发的资源价值与作用设计资源储备方案：稀缺资源储备、战略资源储备、核心资源储备、基础资源储备。

5、国际化能力战略

国际化战略必须包括国际化能力支撑，保证战略的落地和执行，主要有八大能力。

图14 企业国际化能力战略

海外并购与整合能力：并购对象选择、谈判与交易安排、并购后整合；

国际人才培养能力：国际化人才获取、国际化人才发展、国际化人才保留；

风险规避与风险控制：海外工程风险管理、财务风险管理；

联盟管理能力：海外战略联盟管理、跨界合作平台管理；

社会责任履行能力：东道国社会责任履行、商业法规遵从、环境保护；

信息情报管理能力：东道国政府、政策经济监测与预警、国际市场研究与分析；

海外投资管理能力：海外投资谈判、股权设计、投资组合安排；

海外法务能力：法务管理、合规运作、权益预埋

6、十大东道国发展战略

中国企业在国际化中，除了基于国家战略进行国际化之外，还需要借助东道国的发展战略，主辅结合，共同进行国际拓展，东道国发展战略主要有十大类型。

机构搭桥式战略：代表行业与我国商务部附属机构及国际合作交流机构等展开战略合作协议，借助机构在信息情报、投资基金等方面的全功能网络平台实现“安全高效”进入战略。其特点是国际化平台通道运营。

人脉式战略：通过搭建央企与东道国商务参赞联系的快速渠道、雇佣东道国顾问团队等方式，形成国际化人脉资源网络，通过国际化公关家与领导力提升央企的国际化文化融入能力、促进本地管理合规化。其特点是优质人脉资源经营拓展关系网络。

混合商帮式发展：央企组团进行国际化经营，主动承担国际化商帮的领导者，形成强大的资源运作能力后以总承包形式进行项目分配，或进行东道国经贸区的总招商，降低国际化经营成本，提升央企国际化经营话语权与东道国政策资源配置力。其特点是通过投资合作的总承深化属地资源利用。

核心伙伴跟随战略：借助核心伙伴的国际化战略，实现国际化经营，依托产能、服务的战略协议与伙伴实现捆绑式发展，借助对方的资源与力量提升延展自身的国际化运作空间。其特点是依托战略合作、产能协议捆绑利益、分散风险。

央企—民企机会带拓展战略：依托央企自己的政府关系与资源运作能力，整合民企的国际化经营管理优势与品牌影响，共同拓展国际化机会带，成为中国企业“走出去”的商业领袖，最大化提升国际化影响力。其特点是拓展事业机会带构筑人造经济。

互锁式战略：与东道国展开国际化经营战略合作，建立我国与东道国企业之间的关系对接、项目交换、资源互配平台，通过全球化战略交易互助联盟，形成央企跨界整合，共同成长的国际化经营通道。其特点是通过资源易货锁定战略机遇与风险。

依附式战略：依附于母公司的强大政府关系、资金支持、资源能力与品牌影响，与集团的其他子公司及附属机构形成协同整合机制，形成矢量合力提升企业国际化经营能力。其特点是依托集团整体力量拉开战略空间。

平台式战略：通过设计国际化的平台型业务，吸附其他公司或东道国本地公司的资源与关系，通过特殊价值领域的控制引导优质资源向央企流动，拓展企业国际化战略空间。其特点是通过产业链核心区域强化战略控制力。

交互服务式战略：与东道国展开交互服务，形成战略合作关系，依托央企在专业领域的经验与优势服务于东道国，利用东道国资源与技术优势提升央企的经营水平。其特点是发挥集团高位运作优势提升品牌影响力。

融入式战略：主动融入东道国的区域发展与产业发展规划当中，成为当地经济发展的驱动与支撑力量，通过属地化的深耕细作，形成各个产业板块对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长。其特点是成为区域经济承运商，分享国际化增长红利。

第三节  国际化七步法与十大工程

国际化战略的制定是企业进行国际化的前提，而如何将战略落地，进行路径化、可达化的执行是我们必须要进行的

一、国际化七步法

中国企业的国际化不是空中楼阁、水中望月，将其转换为七大重要阶段，阶梯式落实国际化战略。

国际化思维与情境塑造。进行国际化战略思维构建，从上而下进行思维模式的重构，突破原有经营的狭隘，从价值链走向产业链，开始以产业链的思维经营企业，进一步构筑商业生态链，进行国际化经营模拟，针对性的提升企业能力，尤其是风险应对能力。最后是进行国际环境分析，与企业自身特点相结合。

国际化四大战略地图设计。整体设计企业国际化的四大战略地图——资源地图、国家别进入地图、国际并购地图、联盟地图。分析资源的全球分布，高位切入，进行资源嫁接；甄别适合首先进入的国家，排定国家别优先进入顺序；通过并购整合的方式，参股、控股当地企业，进行全球化思考、当地化经营；对于强势市场，通过与当地优秀企业联盟方式，搭桥式优先进入。

国家别进入序列设计。通过对照国家别进入评价模型，从多个维度和指标进行评价，筛选并形成以时间为轴的国家别进入序列图。制定国家的优先进入次序，从宏观上规划国际化的进度与具体实施规划。

  

图15企业国际化之国别进入评价模型

东道国发展战略设计。通过“十种战略形态”组合设计，准确定位东道国发展，采用合适的战略方式进行东道国市场的介入，以五大基本战略与东道国发展战略相结合的国际化战略体系，因时制宜、因地制宜的进入东道国发展。

东道国三链体系构建。从全球的角度进行企业自身产业链、价值链与生态链的系统化整合，结合东道国的特点，定位东道国在企业全球化发展中的地位与状态，构筑东道国三链整合的运作模式。

二、国际化十大工程

国际化战略落地十大工程。从国际化关系平台、联盟网络、经营防火墙、三链整合等维度将国际化战略转化为十大工程，具体步骤化、路径化设计年度目标，使国际化战略可达化、可量化，分步监督实施。

图16
国际化落地十大工程

国际化战略反思与能力塑造。国际化战略不是一时之功，一城得失，而是在于长久的可持续发展，在国际化的进程中，企业要注重通过战略反思，形成战略绩效循环，并阶梯式构建起国企业际化核心能力。（华彩咨询白万纲）

lindieer

谢谢楼主分享

cocoren2011

嗯。管理很重要

fygz

商业模式需要改进。。再融合于国际化