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在中国，众多企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”紧密相连。在创业初期，中国企业的老总们往往身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。凭着对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大，多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，大部分老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标。但是，当你雄心勃勃地对你公司的每一位员工说“我们要走出国门，打造一个民族工业的长城！”时，也许你和你的每一个员工都会为国外市场的侵略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到公司全体员工的认同？他们是否围绕着公司的战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现这些目标？你又采取了什么样的方法激励他们主动去实现这些日标？所有这些都是今天众多中国企业必须认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略执行所面临的巨大挑战之一。 由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换言之，在规模化发展面前，我们的中国企业必须关注自身战略执行力的提升，而这一需求又随着中国企业球化竞争环境的形成显得越来越强烈。 8S是一整套战略执行体系，是世纪纵横管理咨询在总结以往咨询案例并借鉴国内外先进管理学理论和知名企业标杆研究后，独创的一套战略执行管理系统，包括：目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、流程体系、督查体系、评价体系和薪酬体系。8个部分打破了各个体系原来各自为政的局面，利用内在的逻辑关系，将其组合在一起，成为一整套完整的战略执行管理系统。 8S战略执行体系以系统解决战略目标落地为目的，以“重视执行、关注过程、讲求配合、系统整合”为特点，将零散的管理板块以“战略目标”为主线，联系起来，务求使各部分都能发挥最大效用。 在整个8S体系中，目标体系、责任体系、计划体系和预算体系四个似乎零散的板块回答了做什么，谁来做，做到什么程度以及资源如何分配的问题，实际构成了战略执行体系中一个大的计划体系，将人、财、物和目标、完成时间、完成程度、责任人、资源配置、重点关注目标共同构成多维的立体计划体系，为战略实现做好准备。督查体系相当于战略执行的“执行检察官”监控整个过程，是世纪纵横在实践中独创的方法体系。它由督查表单和质询会议两个部分组成，督查表单作为日常管理工具，以月为单位搜集整理各部门和分子公司的经营管理情况，供公司决策层参考；质询会议与企业经营管理会议相结合，根据实际情况确定召开频次，以督查表单为材料基础，针对战略执行过程中的突出问题集中讨论解决；战略预警系统和应急预案作为督查表单和质询会议的有益补充，在执行结果偏离初始目标时发挥积极作用。评价体系有别于一般意义上的绩效考核，而是通过自上而下的计划体系和实时监控的过程管理对组织和个人的工作状态做全面评价。同时，将评价结果应用与对组织和个人的薪酬激励中，即薪酬体系。作为整个战略执行体系的最后环节，评价体系和薪酬体系既总结了当期战略目标的达成情况，也为下一期战略执行中的大计划体系产生影响。规范、合理的流程体系是使8S中目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、督查体系、评价体系和薪酬体系7部分发挥作用、产生效果的黏合剂和催化剂，它的存在将纷繁复杂的呈多维立体状态的7S板块解析成平面的纵横交错的线条，使其中的每个参与者都能够直观、准确的找到自己在整个系统中的位置，并能够迅速的投入到角色中，在尽量避免因人员熟练程度造成的时间、资源浪费的同时，保证战略执行的有序进行。 目标体系： 目标体系始于企业战略、远景，连接集团战略规划的总体目标，延伸至具体的业务和职能目标，并分解为具有可操作性的阶段目标，最终以战略地图和平衡计分卡（BSC）的形式表现出来。 责任体系责任体系根据战略要求，确定企业定位（或集团总部与下属公司定位），通过优化组织结构，明确部门及岗位的职责和管理权限，使之能够从岗位和人员上保障战略目标的实现。 计划体系 将目标体系内容通过责任机制得以落实到明确的组织与岗位，并通过具体的经营计划体现集团和业务战略要求。 预算体系预算的含义并不仅仅是通常意义上所理解的财务预算，而是将其扩大为对企业整个资源的调配，使人力、财力、物力以及管理支持能够集中到战略实现的关键核心点，在可预测和可控制的范围内，尽量规避和降低战略实现过程中的风险。 流程体系 依据战略要求和集团总部定位，通过流程体系对集团的管理活动进行优化和梳理，实现战略执行整体可控。 督查体系根据BSC中明确的战略关键目标，参考战略执行计划和预算，针对战略执行的关键点与薄弱点，建立督查指标库，对战略执行的全过程进行监督和支持；同时，建立预警和处理机制，应对战略执行过程中的各种危机。 评价体系 基于战略地图和平衡积分卡，建立上下一致的、多层面的绩效指标和评价体系，将绩效与战略目标有机捆绑。 薪酬体系以集团战略为导向，结合长、中、短期方式，整体优化集团总部和下属公司关键管理岗位的激励机制。 | 
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