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不同体制与规模的集团战略运作 图1 导航图 第一节
不同规模下的企业战略运作 不同的企业规模影响着企业战略的制定，按照企业规模，我们将企业划分为中小企业、大型企业和超大型企业，依据各自不同的战略操作进行逐一的分析：
核心特征
战略要素
战略本质
战略重心
战略长度
最新战略思考与突破
战略规划重点 图2
不同规模的企业战略运作比较 一、中小企业战略操作 中国的中小企业面临的市场结构及他们生存发展是及其残酷的，现实中的中小企业，大多位于分散型的行业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场，中小企业的发展举步维艰，小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投机，进行主观能动性的把握。 菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类:市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。 作为市场的补缺者，中小企业的战略要素是对利用主观能动性，进行市场机遇的把握，其战略本质在于对未来环境预先谋划，进行战略制定，一般战略时间长度在五年甚至更少，便于企业对当下现状进行应变，及时调整对策，专注市场的变化，战略的跳跃性相对较大。 与大企业相比，中小企业的优势在于企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理;企业对局部市场信息掌握比较准确充分，战略的中心在于产品和市场，市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。其战略的思考与突破点在于能以商业模式制胜，在产品和市场的狭缝中寻找商机。 小企业经营战略选择主要有五种主要战略，分别是地区资源导向性型经营战略、产业结构导向型经营战略依附型经营战略、“夹缝”发展型经营战略、联合竞争型经营战略，主要就联合竞争型经营战略进行分析，小企业限于自身资源和实力因素，无法和大企业进行等量齐观，如何在市场中寻找生存的发展的空间，那就是进行组织化、集团化、专业化、群体化，抱团取暖，以群体的力量，集中资源进行具体环节的进攻，通过联盟的优势，联合大批资源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加谈判筹码、提高话语权；另一方面进行利益风险均摊，一荣俱荣、一损俱损。如浙商组建的优衣库，将多个小的服装品牌进行捆绑联合，解决了小品牌服装单个经营专卖店利润低下，单位营业面积成本高昂的问题；同时可以集中力量和高档商场、优势地段进行谈判，一旦成功，所有品牌皆可入场，大大降低单位成本，借助商场力量，进行高位势能积累，向低端市场俯冲；另外，商家的联盟构筑了稳健的信用平台，可以向银行进行信用担保贷款，解决单个企业资金融资问题，保证整个联盟的顺利发展。 二、大企业战略操作 大企业相对中小企业来说，战略的制定相对格局要更高，需要懂得取舍，不在是像小企业投机的成分较大，大企业一方面要把现有的产业地位要保住，另外一方面，通过不断地堆高行业的壁垒，使得其它企业很难进入，比如著名一些做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏掉，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位，其战略里面的一个组成部分防御、巩固、富者愈富。维持积极的稳定性。这是上层企业一定要去追求的东西，所以是一种总体态势，不管企业的领导者是谁，企业的特点如何不同，以及所处的文化环境有何不同，大企业整体的态势总归会这样，殊途同归。 大企业战略的核心特征是有舍有得，通过把握产业规律，顺应地区发展，主动对接政策变迁。以高格局的眼光对产业进行审视和思考，其战略本质在于把握产业的成长序列，战略重点放在进行产业组合，通过打组合拳的手法进行多产业利润的获取，这是大企业定战略的基本论调。战略的周期也要比小企业更长，进行长远规划，一般战略长度为十年，覆盖自身产品的生命周期，要用产业的思维去进行企业运作，通过对行业、产业进行规律与本质的把握，构筑企业未来成长和发展战略。 大企业的战略思考和突破点在于要用产业的思维去经营企业，把握行业或产业的规律与本质，向更高目标发展，需要在不断夯实自身实力的基础上，谋求未来的发展，解析产业的发展规律，结合自身企业情况，进行适时的调整和适应，把握产业的规律和本质，稳步中求发展，甚至是为了稳定牺牲一定的变革。 三、超大企业战略操作 中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。超大企业但符合提升整体国力的重任，超大企业的战略操作决定企业能否正确的稳步增长。 超大企业已经不仅仅是作为企业而存在，更像是一种集团化组织运作，超大企业的战略格局必须要高，要主动站在国家的角度进行战略制定，要发挥超大企业在国计民生中的作用，主动对接国家战略，以大思维、大空间、大格局进行大设计。企业的核心特征更多的不是适应现在，还是要主动创造未来。结合国家战略，进行国际化发展，利用资本运作等手段构建人造经济，战略的规划时间至少是二十年，横跨自身所在产业的生命周期。同时超大型企业战略重点在于实业与资本的双运作，以实业助资本，以资本促实业，通过资本运作进行利益相关者的利益互锁，打造自身的战略目的——塑造全新产业链，构建商业生态链，形成新形势的垄断，在把握规律和政策的同时，影响甚至驾驭规律的运行。 第二节 不同体制下集团战略运作差别
核心特征
战略要素
战略本质
战略重心
战略长度
最新战略思考与突破 用产业的思维去做企业，用计划的手法强化生态链，产业链塑造，参与国际产业整合，混血式发展
战略规划重点
图3
不同体制下的集团战略运作比较
一、民营企业战略运作 民营企业是中国改革开放以来经济增长的主要推动力量，也是我国经济发展中的一道亮丽的主流。民企在战略运作中有着自身不同的特点，民营企业由于其灵活性和机动性都较高，可以很好的调整发展方向，在战略的制定与执行过程中，随机性相当大，其战略核心特征是做强与做大的平衡，，战略重心点在于产品、市场和占有率，追求战略的速度和执行力，因此在战略的执行过程中，经常会出现战略衔接性确实，跳跃性大。 民营企业的战略核心主题是驾驭制度导致的机遇和攻击制度缺陷，在夹缝中寻求机会。未来民营企业不仅仅会寻找市场细微机会进行发展，而是会把握中国动力，借助中国经济的巨大推动，以联盟、商帮的组团化进行发展，这种趋势将越来越明显，甚至会在某些行业或领域直接叫板国企和央企，国退民进的潮流不久就会实现。 民营企业的战略很大程度上会随着市场和竞争的改变而发生变化，战略不断因市场与竞争变迁，从被动到主动，从配角到主角，未来民营企业会从市场的被动适应转变为主动创造市场，从市场的配角升级为市场的主角，对央企和国企实行包围之势，迫使国退民进。 企业战略的核心只能是优化资源配置，以小搏大，创造奇迹。未来的趋势肯定是国家会放开对民企融资的限制，民间的融资平台也会搭建，民营企业摆脱资源和资金的限制，主动制定战略，引导市场方向，发挥民营企业创造力优势，通过与国企央企的合作，逐步实现民营企业成为国民经济主体的目标。 二、国有企业战略运作 国有企业是中国经济的主题，是中国计划经济的产物，目前国企主要控制着中国关系国计民生的支柱产业，以及地方经济的核心产业，在战略运作上，国企有着现在企业体特殊的特征，其战略核心特征在于对企业内实行计划经济，对外搞市场经济，依靠大时空、大格局的优势，进行国企间的联合。国企往往不是单产业运作，而是多产业、多元化运营，在战略运作过程中要考虑到市场和社会多功能的平衡，是国家进行宏观调控的隐形的手，也是国家落实调整政策的抓手，因此其战略本质在于多任务平衡，协调各个不同要求与任务之间的矛盾，做到以内养外，以短养长，以行政养市场 在战略的执行性上，会得到很好的延续和惯性，相比民营企业，国企更能保证战略的长期性，战略相对稳定，受制度与政府职能调整的影响，这使得国企的战略可以从长远性和前瞻性来考虑企业未来的发展，与市场的引导。国企要想持续经营，战略的创新和突破点在于必须要用产业的思维去做企业，用计划的手法去强化商业生态链，进行产业链塑造，参与国际产业整合，通过混血式发展都手段，成为产业的组织者或控制者，追求产业利润。 国企在市场竞争中能够生存甚至处于优势地位，关键在于企业战略的核心主题体现在企业利用制度以及国家或政府给予的政策支持获取市场机遇，通过政策限制构筑产业或行业的高壁垒，在特殊的领域进行类市场化竞争。同时，利用政府的政策，实现市场信息的不对称交换。打造内部经济的运行整合平台，对内计划经济，对外进行市场化的运作和竞争，同时可以通过自身政策的优待构建企业与企业之间的对接平台，通过进行企业间的联盟和整合进行产业利润获取。未来国退民进的过程中，国企将不会再受如此多的政策保护，国企生存的唯一途径就是通过并购、整合提升自身势力，通过联盟、组团进行利益的聚集。 图4 国有企业战略运作图 未来国企会逐渐形成新的形势，市场化进程更加明显，政府对其只体现在“黄金股”的优先选择和处置权，但企业的经营和管理将完全进行市场化的操作。 三、外资企业战略运作 外资企业作为我国经济的另一重要组成部分，和我国企业进行竞争的同时，也给我们带来了先进的企业管理理念以及战略运作经验，其战略的核心特征是做强与国际化整合 。 外资企业对于企业的认识比我们的企业要成熟很多，他们在制定战略的时候可以充分考虑经济运作的大趋势，进行前瞻性的战略构建。早就开始用产业的思维和眼光进行企业的运作，他们追求企业做大做强，参与国际化整合，通过专业化提升自身竞争力，加筑行业壁垒，他们的战略本质在于比较优势的放大，其战略重心是通过产业运作，追求产品、市场和利润，他们的操作手法主要是通过产业链和生态链的构筑，赚取产业和行业的利润。未来可以预见外资企业对通过在全球市场上进行产业链和生态链整合，做全球生态链的链主，享受顶层利润，剥削底层和发展中国家企业的产品利润。 外资企业对战略规划重点是产品与市场的相对竞争力，优化资源配置，进行产融结合操作，通过资本市场的运作，使资本与实业双轮驱动企业发展，资本支撑企业发展，实业提供资本融资能力，相辅相成。外资企业汇集全球资本进行中国经济的开发，在战略的制定中体现了其跨国资本的运作思想。 第三节
战略运作需要考虑的因素 企业的战略运作会受到多方面因素的限制与制约，因此在制定战略和执行战略的同时需要考虑多方面的因素，影响企业战略运作的因素有政治体制、企业规模、产业环境、市场特点、地方文化等多种因素，下面就其影响最为明显的政治体制、企业规模和产业环境三方面进行叙述： 一、政治体制 企业的战略运作宏观环境首先要考虑的是国家层面的政治体制，政治的大环境决定了企业战略运行的走向，企业的战略只是国家战略层级下的小子系，甚至微子系。中国政治体制决定了企业在市场运作中要时刻注意政策的导向，关注国家层面的法律法规，中国是明显的政策市，政策对市场的引导和调控作用相当明显，一部分体现在行政手段，另一方面体现在通过央企及大型国有企业的产业调整，进行市场经济的干预。美国等发达国家，市场经济相对成熟，政府除非很有必要，否则不会轻易干涉市场经济，企业的运作出发点是以市场规律为基础。 二、规模要素 企业规模要素是影响企业自身战略的主要内在因素，不同规模的企业会选择不同的战略，战略必须是适合企业发展的，让民营小企业去做产业整合者和生态链构造者显然不切实际，让超大型企业去赚取产品利润那是资源浪费。企业要结合自身情况，根据企业规模进行合理的战略制定，要善于借用外力进行自身能力的提高。小企业无法成为产业链的构造者，但可以通过联盟、组团化发展，成为利益联盟，以群体去战胜个体，以结构去冲散组织；相反，大企业通过构造产业链，以产业链链主的身份整合和协调产业链各环节，不仅可以获得产业利润，组合利润，同时可以分享基层企业的产品利润。 三、产业环境 不同的产业环境也将影响企业的战略运作，各个产业环境不同，利润层次不同，企业在战略的运作过程中都需要考虑。现在越来越多的中国企业开始多元化经营，各个产业之间的环境不同、竞争态势不同、利润获取方式不同，企业的战略是企业宏观层面的战略，需要兼顾各个产业之间的关系，在运作过程中，要考虑到产业之间的差别，进行提前的方案预设，根据各个产业特点，进行合理化有针对性的执行。在A产业进行专业化配角，在B产业进行上下游捆绑，利益互锁；对C产业进行横向延伸，进行技术势能释放……企业在进行多产业多元化的同时，需要考虑各个产业之间的协同和整合，发挥变形金刚的效应，多层次、多维度的获取企业利润。（华彩咨询白万纲） | 
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