栗学思：持续盈利靠模式（2）

栗学思

    战略是否能够指明持续盈利的方向？  

    前些年曾经流行一时的战略管理理论，似乎为中国企业家探求实现可持续盈利提供了一颗救命稻草。使“战略”成为最受人们关注，也引起最多争议的概念。几乎所有的人都强调战略的重要性，但是几乎没有人对它的理解完全相同。

    美国哈佛大学教授，战略管理大师迈克尔·波特揭示了产业五种力量决定了企业盈利空间，同时强调战略不是建立在经营效率上而是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

    “全球战略管理领域权威”加里·哈默尔教授认为：未来的竞争就是不断创造与把握商机的竞争，即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要在竞争中取得成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求。也就是说，成功的企业必须是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者。

    这里，我们不难发现，迈克尔·波特与加里·哈默尔的战略思想具有一个共同的特点：就是通过“独特的经营活动”以改变现有行业竞争优势基础，或者开创一个“全新的空间”，也就是彼得·德鲁克所说的“创造顾客”，说白点就是开辟新的市场。这应该是每个企业都应该追求的理想境界，但也是绝大多数企业无法实现的。这也是为什么，每一个企业都认为战略重要，但绝大多数企业都还在走老路——“为提高企业效率下功夫”的根本原因，这就是人们常说的“远水不解近渴”。

    实际上，独特的经营活动和与众不同的企业只是一种获得企业竞争优势的力量，而不是保障企业持续盈利的全部力量，而要实现企业的持续盈利，就必须研究企业持续盈利的全部力量。事实上，在通常情况下，具有竞争优势，只是企业获得竞争优势，进而持续盈利的必要条件，而不是充分条件；在某些情况下，比如在行业整体衰落情况下，例如马车业，即使某一企业由于其独特的经营活动成为与众不同的企业，获得了竞争优势，恐怕也难以成为持续盈利的必要条件。

    按照迈克尔·波特的思想，提高经营效率不是战略，企业战略必须避开“生产力边界”—也就是生产力极限这一陷阱，以一系列独特的经营活动，使企业与众不同，这为企业获得竞争优势，从而实现企业的持续盈利，指明了前进方向。但是如何实施“一系列独特的经营活动”，如何建立与众不同的企业，获得竞争优势，实现可持续盈利，我们的战略学家们并没有具体阐述，留给后人一系列颇为艰巨的课题，而这一课题恰恰是商业模式需要回答的。

    “执行”不要忘记“整体系统”！

    几年前，随着《执行》一书的畅销，人们把管理重点放在如何有效的“执行”上，以提高运营效率上，研究如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。然而人们采用“科学的执行”之后，高效执行的结果是生产了更多的滞销产品，开了更多的无法收回投资的连锁店，招聘了更多的不合格人才，经营业绩不仅没有改善，反而更加奄奄一息，被滞销产品压得喘不过气来。在思考执行成功与失败的原因后，人们发现，这种理想与现实的差距源自人们尚没有认识到商业模式是由若干相互影响的子系统构成的价值创造“系统”这一根本性的问题。

    是什么原因导致人们忽视了商业模式整体系统呢？

    首先是由于人类认识的局限性，当人们面对复杂问题时，总是习惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。

    这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类难以完成像登陆月球这样复杂的计划。然而，不幸的是，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象，全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做，这样不可避免地抵消了改善问题的所有努力，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。

    事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这不可避免的造成混乱。在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。

    可见，着眼于模式的系统思维如此重要，缺乏它会导致组织作出错误的决策。

    其次，是人们对商业模式“局部”的重视远远多于对于整体和系统的重视。这是因为，更多的人总是受到“局部”问题的困扰。同时，百余年来的管理方法和管理思想，大多是用来解决这些局部问题的。 因而“头痛医头，脚痛医脚”成为现代管理科学的形象概括。

    过去的经营管理理论大都是企业的解剖学理论，就是将企业分解成一个个器官，三十年的市场经济实践，教会了国人太多的经营理念和方法，三十年来，我们了解了众多的国内外商学院和经营管理大师关于全面质量管理、产品创新、流程再造、整合营销传播、定位、第五项修炼、蓝海战略、及时生产、5s、4p、事业理论等等时髦的管理方法，我们对这些研究和解决企业具体问题的理论如此了解，耳熟能详，并培养和训练的一大批各个领域的专家，这些专家在遇到企业整体或者系统性问题时，就会自觉不知觉地把企业导入专家擅长的管理领域，关注细节问题的解决，从而进一步加剧了企业系统问题。但正如股神巴菲特所说：“我们在某些关键之处存在着盲点，因为我们懂得太多的其他地方。” 商业模式就是这一关键之处。

    关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。

    看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。

    第三个原因，是到目前为止，人们还没有掌握一套具体的方法从整体和系统层面上理解商业模式。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把商业模式系统的各个子系统牢固地串接起来，因此已经不够用了。

    “细节”能够为持续盈利提供保障吗？

    前几年，细节决定成败的理论颇为盛行，有学者甚至写了一本《细节决定成败》，把细节推到了“至高无上”的高度。我们的很多企业家甚至政府官员突然有了一种久旱遇甘霖的感觉，把这本书奉为至宝，要求政府和企业内部人员人手一册，好好拜读，似乎企业一切问题都源于细节做得不到位，都源于不把领导的要求放在眼里，都源于没有做到“没有任何借口”不折不扣地执行。

    我不想否定细节管理对提高企业运行效率，甚至一定程度上提高企业经济效益的价值，但是细节管理的重要性源于一个前提，就是企业战略和商业模式是正确的，如果战略和商业模式存在问题，我们却在那里一再强调完善细节，不仅无法真正提高企业执行力，即使提高了执行力，也是南辕北辙，“祸企秧民”。

    远的不说，我国大跃进时期“执行力”不可谓不高，可以说是一声令下，全民动员，早出晚归，披星戴月，风餐露宿，“只争朝夕”，结果呢？大跃进时期成为中国历史上最失败的一次经济建设，使中国经济倒退了若干年。美国著名公司安然，安达信，还有金融风暴中倒闭的雷曼兄弟公司，是细节做得不到位吗？显然不是，其根本原因在于错误的战略和商业模式。很多企业从表面上看是执行力不够，实际上很大程度的上是由于错误的战略决策和商业模式，导致人们觉得即使认真执行，也不会取得预期效果，谁愿意做那些受累不讨好的“细节”呢？这种情况下的“执行”怎能不打折扣呢？

    在心理学上有一个著名的“木屑飞溅”试验？颇能说明表面上的执行问题实际上不是真正的执行问题，而是战略和模式问题。

    美国一个著名的心理学家，为了试验人们活动受到哪些因素激励，做了这样一个实验：他请一个优秀的伐木工人，让他按照他要求的特殊方式伐木，这一方式不允许用锋利的斧头刃伐木，只能用斧头的背面伐木，并承诺只要这个工人努力工作，可以付给他比别的工人高一倍的工资。刚开始伐木工人很高兴，乐呵呵的去伐木了。结果一天下来，伐木工人垂头丧气地来找心理学家，说什么也不干了。心理学家问他为什么不干了，他说：“我不光是为了钱，我要看到木屑飞溅！”

    心理学家的实验证明，伐木工人之所以不能很好“执行”，根本原因在于无论他多卖命地“砍”，都看不到“砍”的成效，没有任何成效的“砍”，谁愿意“砍”呢；可见“执行”不到位，很大程度上是由于错误的命令，也就是错误的决策、战略和商业模式造成的。

    大量企业的经营实践证明，要实现企业持续盈利，仅仅强化细节管理是远远不够的。细节管理仅仅可以实现“正确地做事”，高效地做事，而比“正确地做事”更重要的是“做正确的事”，这一点我们永远不可以忘记。“做正确的事”就是要制定正确的发展战略，建立以价值创造为核心，“系统协同，重点突出，持续创新”的商业模式，舍此，别无他途！

（未完待续）

    作者：栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式理论的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，第一次采用系统论的思想，按照企业创造价值的内在逻辑，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，同时提出了“战略就是设计企业未来的商业模式”，“核心竞争力来源于商业模式的独特结构”的著名论断，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：lixuesi100@sina.com