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分析型战略：你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长的事情。但这种思考模式在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，而忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够塑造未来的这种习性。
构建型战略：是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构企业，按照未来远景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预谋的迭加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法。
其构建过程必须要引入生态构筑的手法，所谓生态构筑的手法就是企业会利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而企业内部还套叠着一层层的逐层更小的复杂系统，当然企业的外部是个更大的复杂系统。构筑工作就在这些系统的层次之间构筑一个生态，先导入核心规则和核心生态物种，形成基本循环，然后慢慢配置其周边生态，逐步使之像高效，有机方向发展，当然更要使设计者，构建者利益和价值最大化。
2.构建型战略的特点如下：
?用规律来解构企业
?用规律加工和解构标杆企业
?从目标出发，构筑资源和体系，滚动达成战略
?塑造集团经济，塑造人造经济，塑造未来
?使用生态构筑的手法，推动和影响系统形成
?模式和共性基本稳定，产业组成和协作方式动态变化
构建型战略使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。
(1)母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些共性基础设施的集中建设和推动分享，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作。
(2)集团内部交易是频繁而多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。母公司必须合理地站在长期公平、价值最大化的高度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，从而使得集团价值最大化。
(3)各个子公司的经济特征、成熟度，财务特征严重不一。有长周期产业，有短周期、中周期企业；有培育期，成长期，成熟期，衰退期企业；各子公司现金流、利润、回报周期等财务特征也严重不一。母公司如何利用价值点发现和配置手段创新，通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而动态的使得每时每刻，某个最可能得到发展的，或者发展对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的。
构建型战略能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。
如何运用想象力，聚焦，最终引起质变？如何通过长期坚持，通过整体设计塑造进来，设想出一种未来的产业结构及未来的竞争格局？然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成。通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。那么我们认为，这就是我们所追求的构建型战略。
构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，母公司可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构，不是平行地处理各个子公司，而是把各个子公司或产业板块的优势充分地释放出来，形成了一种空间的立体结构，去获取我的价值最大化。
构建型战略使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势。作为后发企业，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。众所周知，集团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。通过规模效应、范围效应、速度效应、协同效应，一个集团可以获得非常大的优势，比起单体公司的单个作战，抱团作战有它非常大的优势，但是后发企业想去超越这些公司的话，你必须有个基本的认识，你必须对你发展的路径，你的发展方式，做一个整体的规划，通盘的设计，惟有这种通盘的设计，才可能把你的规模效应、范围效应、速度效应和你的协同效应进行整体放大。
众所周知，随机并购，随机形成的集团公司的各种集团效应都是简单的和浅表的、随机的。如果没有专人组织，筹划，没有基础设施，没有长期的考量，就会往往停留在浅表的战术层面。没有构建型设计，就不可能有系统性、有机性的体现。
我们只能通过整体设计和构建型战略来引领公司的发展，不能通过各个板块八仙过海各显神通，各个板块发展得较好，然后我们因势利导只能获得平均水准左右的回报。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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