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9.为什么说管控体系是集团战略的管理体系?
（1）集团战略思考的空间，要素，关联和层面都超出了个别部门或功能的范畴，必须为之打造一个较大的支撑性平台，而且这个平台应该是战略与执行之间的枢纽，能够满足这些条件的交集就是集团管控体系.
（2）集团战略体系的实现是对各个子公司战略的调控，而这种调控的实现必须是有足够控制力的
（3）多个子公司战略思考的建立，战略规划过程，战略实施，战略调整与反馈需要一个连续和一贯的，覆盖面较大的体系来整体管理.
（4）集团总部战略管理部门或子公司战略管理部门都不能真正代表对集团战略的把握和处理，必须从治理，集团战略的规划等根源性问题上做预埋，在实施与调控过程中进行控制，在结果上进行再控制才能落实战略管理.
（5）集团战略管理不是一个单纯的能力，它必须是一个可以进化发展的制度化组织化平台
（6）集团管控是一个横亘在母子之间的精密的闭环循环，适合将集团战略输入后进行整体监控
（7）集团管控最终落实为一套可复制可输出的制度与流程，它解决了集团战略管理体系的进入和边界灵活性，适合来处理集团战略这样一个多层次，多维度，多元素，多博弈空间的对象的实施过程.
10.集团战略的调整与反思有何特点?
（1）先落实在子公司产品与服务调整层面的思考
（2）再进入在子公司的处理层次
（3）在落实在产业板块处理层次
（4）再来在产业组合层面处理
（5）进一步在集团战略层面处理
（6）再深一步，到集团战略思考层面进行
（7）最后，在集团发展哲学层面进行
11.为什么集团战略是集团效应和宏观调控的根基
（1）没有集团战略，就没有追求集团效应，集团战略代表自觉进行的强制非市场化思考，而各个子公司天性是自私和自我目标导向的，缺乏集团战略，子公司之间的协同和关联性管理至少就不是一种主动追求
（2）集团战略的视野超越了子公司的思考空间，在这个空间层面的追求是子公司理解不了的，但这会导致大利益和大布局的成功，所以在这种思路下对子公司的处理会对子公司不公平，但这正是集团竞争力的来源
（3）集团公司的损耗(官僚化，代理成本，信息不对称，低效率，管理重叠，职能低下，混乱，冲突)会越来越厉害，因此自然状况下集团公司的回报和效率会越来越差，最终崩溃，按此原理集团公司对会消亡.但现实中集团依然活的很好，其关键在于集团能够在所有子公司创造的总价值之上，多创造一部分价值，这部分价值一定要大于损耗，才能保证集团公司不会崩溃.
（4）调控或对不同子公司的处理需要高屋建瓴，通盘筹划，必须建立在一个更高层次上进行对矛盾的统一.
（5）集团效应是一种元素之间关联性的管理结果，是一种有意识自觉积累的结果.需要有一个超级意识进行统筹和一致性管理.
（6）集团效应和宏观调控可以在多个维度发生，如何使得发生的更加系统，更加照顾全局，就需要一个在更高层次上的长远设计，乃至一套对长远设计进行学习和优化的机制支撑，后者是一个动态体系，必须进行整体设计.
12.集团战略如何强化了集团能力？
（1）统筹预埋
（2）自觉建设，有意识进行积累，定向积累
（3）强行积淀，有些集团层面的能力需要母公司舍弃局部和暂时利益进行强制性建设，扭曲价值传导链来到达从无到有，从有到强的持续累积.
（4）超越个别单体利益，以集团价值为导向进行形而上能力积累
（5）集团战略对能力建设有长期和整体引导作用，集团能力促进了集团战略的想象力和层次.
（6）好的集团战略，放大了集团能力
（7）好的集团战略路径，兼顾了集团能力的建设
13.集团战略到底解决了哪些核心问题？
（1）大系统的整体运作
（2）集团效应的发生
（3）复杂系统的整体能力涌现
（4）一致性发展
（5）子公司战略动态组合
（6）集团的整体竞争
14.为什么集团往往管不好集团战略？
（1）集团经济理解不到位
（2）集团战略理解不到位
（3）对抽象和务虚性的总体思考不积极
（4）路径依赖
（5）战略管理体系覆盖面窄而浅
（6）集团总部空心化
（7）集团管控体系不支持
（8）集团能力缺陷
（9）集团思考盲区
15.集团战略控制体系如何搭建?
（1）管控体系是根
（2）战略绩效是轴
（3）指挥和报告体系是保障
（4）集团战略意识是群众基础
（5）经营分析，偏差分析和绩效整改体系是抓手
16.集团控制力应如何建设?
（1）控制力必须从初始抓起
（2）控制力是整体设计和规划的产物
（3）控制力蕴涵在集团战略和管控体系之中
（4）控制力是出资人自觉的超级意识
（5）通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；
（6）通过治理平台规范子公司；
（7）通过管控体系模式化子公司；
（8）通过分层决策来理顺子公司；
（9）通过母公司集团战略来提升子公司；
（10）通过母公司预算经营计划调控子公司；
（11）通过述职平台来管控子公司；
（12）通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；
（13）通过审计风险管控来稽核子公司。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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