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1.很多企业已经发现用该思维该战略做集团的战略不适用
集团里面有很多个产业板块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，他们之间还要发生化学反应，对着这样一个集团，如果我们还按分析型导向来，就发现环境因素的每个风吹草动都会带来影响，这些影响不仅直接作用于各个产业之间，还会交叉传动。
多产业使得集团出现了海量变化关系，而分析型战略相当于是一元一次方程，一个产业，只有专业化一种趋向，只有股东利益最大化一种追求。在集团型企业里我们碰到的是多元多次方程，乃至于是非线性方程，每个产业板块之间要发生化学反应。中观微观分析就谈不上了，变量和动态性因素太多。
比如说我下面有个子公司销售非常差，经营也不好，按照波士顿矩阵的概念，这个就是病猫，要把它丢掉。但是在中国，企业发现，这个企业可能承担了我的很多包袱，这会带来稳定问题，也因此这个公司还必须留着，甚至有时候发现这个公司尽管不赚钱，亏的很厉害，但是这个公司里面养了一个关系户，这个公司里面有一个非常好的政治资源，或者这个公司里面能够拿来很多的情报，也因此这个公司我就把它留着，能够给我带来非常大的利好。
背后是东西方民族智慧和底蕴的不同
这是西方的这种算小账的专业化思考的思维所顾不过来的，它得不出这样一个转了一圈又回来的复杂传导因果链答案。
从根本上来说西方民族是个食肉民族，是个游牧民族。游牧民族思考的是，今天有肉今天吃，不管明天有没有，明天四处去游牧，当然各种猎物的出现也是随机的。整个西方的思考习惯基于这样的生活而来，今天算今天的账，明天是不可知的。
而东方民族它是个农业社会。它知道，在群居社会里，今天吃亏，未来能找回来，而今天占便宜未来总要还的。比如冬天粮食很少的时候，我既可以把作为种子的粮食吃掉，也可以把粮食留到明年，代价是吃观音土，甚至更悲惨，一直熬下去，但是种子粮是不能吃的。这种生活智慧给东方民族带来了长时空思考算大账牺牲局部利益的这样一个民族习惯、民族智慧。
也因此西方所产生的专业化精英化思维----不断地提高狩猎技能以打住任何一个可能随时出现的猎物的集体潜意识，到东方来它就会不适应我们的系统和世界。就像到今天为止，李嘉诚在西方还不能被接受和理解，原因就在于他的算大账。
2.虽然发现不好使，但没有新思路前，先因陋就简
很多咨询公司发现用分析型战略做集团战略有困难，集团层面。但并没有面对问题，而是以商业思维为导向，硬去解决，最后就走了一个偷换概念，按照专业化经营的导向，把一个集团的战略分解为多个子公司的战略，并一一地规划出来，最后加总在一起形成一个合并文件，号称集团战略，这样就交差了。
3.东方式的集团和西方式集团的运行方式天壤之别，对理论僵化移植要犯错误
因为东方社会的集团还要做很多超出子公司的整体战略，资源和平台，集团并不是由子公司这些零件组装的大机器，而是集团有一个整体想法，并用整体战略来引领和指导子公司运作，通过各个子公司分别承担集团想要做而没法做的那么宽那么深的的想法和功能，通过内部分配角色形成变形金刚效应，通过在内部搞计划经济，最终在集团对外的界面上形成市场化能力。
集团里面计划经济越强大，对外的市场化竞争力也越强，只不过可能集团内部各个子公司的福利和发展空间被集团强行剥夺了，这就是斯大林自豪的强行积累经济。但东方的集团差不多都是使用这个手法。
而西方集团型企业其实就是西方单体公司的简单放大，因为专业高效论深入人心，西方式专业化精英化思维甚嚣尘上，西方集团其实就是资本家和普通投资者的投资对象，集团也很少搞专业化，即使搞多元化也是一堆专业化投资的简单合并报表，西方集团型企业内并没有各个子公司之间的分工协作和强行积累。
一句话，东西方集团型企业运作规律的不同使得在选用集团战略规划方法上具有很大差别。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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