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常有一个公司号称我有成千上百个子公司，横跨若干个产业，其实这个说法没有任何意义。
首先，战略性产业。我只思考和分析你的那种对你公司绝对形成支持与你公司的资源高度一致的战略性产业，这种产业到底你有几个公司。分布在哪些行业里。
再来才是准战略性产业。相对比刚才那个产业差一点，但是也相对比较集中的准战略性产业。你跨多少个行业，下面有多少个公司。这两个一分完以后。
后面是财务性产业。还有这样的公司有多少个，有很多可能你只是收收租子，或者是夕阳产业，回报很稳定但是没有前途，你也不需要做大的投入。这三类公司一分完你就发现，你的公司虽然成千上百个，横跨数十个行业，但是真正的战略性产业和战略性产业的子公司，准战略性产业的子公司很少很少。大多数是财务性产业。
再下来，风险投资性产业。这种板块和这种公司有多少。这是你给自己留一条后路，探索第二第三增长点设的投资的产业，已经进入和尝试的，行当和公司有多少个。
最后，维持和退出性的产业。这种产业和这种公司有多少个。
我们这么五大类一分类，你就知道真正你需要全力以赴、重点管理的战略性产业，只有那么一少个几个，准战略性产业也很少，但是你还要足够地配置精力到风险投资性产业，因为它是你的未来。财务性和维持及退出性产业，你几乎可以花很少的精力。这样的一个产业组合，首先的分类，一下把你的注意力应该怎样分配、怎样管理做了一个区隔。
从此刻的产业组合到未来的产业组合的管理，起承转合，艰难的一跳。
1．班子必须对未来的产业组合负责。此时此刻的产业组合，也许并购带进来的，或者上级拉郎配的，可能你没有完全的主动性，必须由历史来一定负责。但是10年以后的产业组合，必须由你这个班子来负责，你们进行了怎样的长期思考，你们对现有产业组合如何处置和调整，如何向一个较合理、较理想的产业组合去转化，去起承转合、去转变，做了怎样的推动布局工作。局布得大不大，决心和动作是否到位，战略强度怎样。
2．出资人必须重视经营队伍的稳定性。很遗憾很多企业里面，因为经理人班子有任期的限制，所以他的思考很短期。包括老总们的思维总是不断地在追热潮，所以产业组合只能是很零碎地，随机地形成暂时的一个组合，是一个露水夫妻关系。过不久以后又被新欢代替了，根本不是一个较长期稳定的追求，从而一些很精巧的结构实现不了，真正有战斗力的组合形成不了。
3．不要让产业组合输在挣扎和犹豫上。这就像我们在开办公司的时候，如果一开始我们就知道，就意识到应该精英创业的话，事实上很多企业都能成长得起来。但是刚开始我们认为，我们用一些比较素质差的人，等发展到一定程度，再换一些较好的人，再发展到一定程度，再换更好的人，就这样一个思维下，我们把公司开办起来。我们发现每发展到一定程度，就被素质低的人所限制、局限，总不前进，但是换又换不掉，我们就在这样哀痛中呻吟、等死。而产业组合亦是如此，如果真的要做好，一个产业组合，尤其是把现有组合，思考清楚以后，规划出一个较好的组合，推动现有组合，向未来组合去转变，不仅思考的轨道要长，推动的力量要强，并且母公司，不断地在一些关键环节上，做出类似遵义会议式的重大决策。甚至颠覆式的决策，在特殊情况下，不惜拿子公司开刀，才能促成这样一个转变，这就给你的雄心、壮志、手段和果敢提出巨大的挑战。
4．老总必须对产业组合作严肃而认真的思考。你们要知道，很多集团公司里面老总思维已经很浅，每天大脑里浮现的若干件事情，每一个思考都只能浅表性地思考一下，大脑里太多的东西已不能令他严肃和深入决断性地思考，所以只能是苦熬，被动地等待时间。把某些问题拖过去，所以即使机遇出现在他眼前，他也拿其没奈何，不能把它怎么样。这就带来一个巨大的挑战，你即使想出来了，一个理想的产业组合，你都不敢去做。
因为你下不了那么痛苦的决策，因为你是高管层。如果下一个痛苦的决策的话，在子公司孙公司要一系列地，引起很多的连锁反应，甚至要对组织进行再造。而这么多年监管式呕心沥血管下来，老总们已经耗尽元阳，心血干枯，都已经不敢再折腾了。恰恰要用最后几场战役来决战的时刻，很多老总掉链子了。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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