原创 沃尔玛在中国的矛盾

donghaixuri

    去年下半年，沃尔玛在中国的管理层又开始大换血了。当时沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲考察了包括重庆在内的6个城市的商场。他发现沃尔玛赖以立身的价值观在中国没有得到坚决的执行。贝思哲在考察中广泛与员工进行交谈，他发现这些员工对原本应烂熟于心的沃尔玛文化和价值观相当不熟悉。

    沃尔玛全球CEO麦道克（Mike Duke）在接受采访时反复提及：“正直、诚实对我们来说很重要”，“我们的文化造就了这个伟大的公司”。这就是沃尔玛美国的价值观和行事作风。

    在沃尔玛内部，诚信和正直被置于至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。

    但是沃尔玛的美国价值观在中国碰到了他们前所未有的矛盾。在一个一切以利润至上的环境中，在一个从消费者到供应商都认为挣钱比“正直”和“诚实”要重要无数倍的环境中，他们水土不服，因为他们的价值观与中国消费者和供应商的价值观格格不入，中国的消费者和供应商是没有底线的，他们认的是实惠，而不管你的价值观。“价值观能当饭吃吗？”也许这就是我们的响亮回答。

    沃尔玛在中国的竞争对手家乐福就是采用向供应商收取进场费、节日促销费、店内设备使用费等各色费用，把超市进出口走道附近的商铺都出租给其他商家收取租赁费，由此率先在中国实现了盈利。但沃尔玛在正直和诚实的价值观指导下，却希望和供应商协商，将进场费、节日促销费和设备使用费等这部分费用省下，从而直接降低产品进价，再降低商品的售价，以低价来吸引消费者，最终达到“为顾客省钱，让他们生活得更好”的沃尔玛使命。但这个通行世界的法则，在中国被被拒绝了，原因是，在中国，供应商的生产团队和供货团队的部门是天然分开，生产和销售渠道是分离的，各自的业绩各自负责。中国的供应商业务团队早已习惯了家乐福的做法。他们更关注的是我的部门和团队是否挣钱，至于消费者，另外再说！这就是我们的价值观。

    在中国面临的文化冲突，可能是沃尔玛在全球都没有遇到过的，可能也没有想到过的，他们碰到的是一个具有几千年历史的，延续不断的、自成体系的文化体系，是一个神秘的、他们琢磨不透的东方文化。

    这种文化和西方的现代文化似乎格格不入，我们不关注最终的消费者，我们只关注能够有权利管我们的人，我们的工作就是让管我们的人满意，至于其他人都会放在次要的位置。诚实和正直从来都不是必须的，因为赚钱是我们的第一要义，为了赚钱其他一切都可以放弃，并且我们最关心的就是今天赚钱，至于明天能否持续的赚钱我们都可以暂时不管，所以我们的生意是“一把一结清”的模式，只管今天，不管未来，这就是我们的价值观。

    但是，沃尔玛中国坚信公司传统文化并未流失，“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”这些带有浓厚美国总部特色的核心价值观从未改变。沃尔玛坚持自己的价值观，并且放弃了业绩为重的导向，现在，中国沃尔玛显然到了重申价值观的关键时刻。

    近期，贝思哲考察中，他也不断向各地的沃尔玛员工重申公司的道德价值观和诚信企业文化，特别强调诚信是公司安身立命之本，强调要在全国范围内深入强化和完善合法合规管理。其他高级管理团队也利用员工大会、团队会议、内部宣传品等多种机会、多种渠道向员工进行企业文化教育，以保证沃尔玛特色的企业文化和道德价值观深入人心，可以在全国从总部到地方每个员工身上得到体现。

    我们可以近距离的观察一下，这次价值观的争斗，我们可以看看究竟是美国沃尔玛的价值观取胜，能够在中国生存下来，还是它最终会被中国传统的价值观同化，也变成像家乐福一样，用中国的价值观来操作中国的市场。让我们翘首以待！

wnh728

沃尔玛在中国的管理层又开始大换血了，该换换了！！

cocoren2011

没看出来正直在哪

含英

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莫让文化成为管理的借口

在跨国经营中，文化是无法回避的问题，但多数情况下，文化却成为经营不善的借口——我们的核心价值观无法适应悠久的异域文化。这句话隐含的意思就是，我们已经尽力了，问题是我们的核心价值观与异域文化出现了冲突，我们要恪守我们的核心价值观，经营情况只能如此。即使真的是公司的核心价值观与异域文化之间有冲突，也请不要忘记还有“跨文化管理”这么一个概念。

但真是情况却是，经营管理的简单照搬却是经营不善的主要原因，也就说，既没有吃透原有经营管理的精髓，有没有去研究异域的实际情况，经营管理成了四不像。沃尔玛中国的现在情况基本如此。

先看的它的价值观。正直、诚实，据说这是它的价值观，但是沃尔玛在中国做到了正直、诚实了吗？这几年被揭露的一系列公众事件，虽然原因很复杂，但至少不能说是因为正直和诚实导致了这一系列的公众事件，可以说的是正直和诚实，它做的还远远不够。

再看沃尔玛的经营管理。沃尔玛的核心能力是对供应链的整合，通过整个供应链的整合减低商品的成本，才做到了“天天平价”。但是沃尔玛却简单的把原有的整合方式搬到中国，却因为中国的供应商的生产团队和供货团队的分离，而无法发挥作用。这与“一”字写在纸上认识划在地上不认识有啥区别？

现在答案出来。

一，好好研究一下中国消费者的消费需求和购买习惯。这才知真正的文化问题。

二，根据中国的实际情况来确定整合供应链。以中国市场的规模，如有必要可以逐步构建相对独立的供应体系，目标就是要降低商品的成本。不管供应商生产团队和供货团队是否分离，供应链总成本是不变的。

三，必须恪守正直、诚实的价值观。不能因为山高皇帝远和中国的监管松懈就让正直、诚实成为花瓶。

光换血解决不了问题，总部需要认真的研究中国市场的情况，给出政策和目标来。

新势力文化

在跨国经营中，传统文化必然会引起文化震惊，对企业来说这无疑不是一个挑战。但是我们有许多共同的价值观，现在中国的文化并不是传统意义上的文化，而是在市场经济的冲击下文化的式微，我们需要重塑一些重要的价值观，在这方面我们需要一些跨国公司的帮助。

donghaixuri

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分析很有道理！供应链的整合也是以文化为基础的，不同文化构成供应链的基础也不同，现在就看沃尔玛如何在中国成功！

donghaixuri

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以开放的思想学习跨国公司的文化融合方法是非常重要的！