飞鸿谈管理：借外脑、虚拟化才能合作共赢

目送飞鸿

    总经理给一家与公司合作密切的企业介绍了一个资源，该资源层面很高。如果能够接触并取得信任利用好，这家企业的业务将会有一个翻天覆地的大发展。但可惜的是，他们没有认识到。接触几次后，觉得有些高不可攀，无法与其对话，关系建立难度较大，就放弃了。

    但总经理认识到这个资源的稀缺性和高附加值，不情愿就这样被浪费了，于是决定自己着手来推动。为此，对该资源进行研究，从网上搜索到其撰写的一本专业性很强的书，购买之后让飞鸿参与研究。看了书后指出，那家企业提出与该资源对接时感觉到的问题和困难，在该书中都可以找到答案，只是他们没有方法，不去做研究，只想急功近利，这样一定是欲速则不达。

    这方面的业务因为专业性太强，虽则努力，飞鸿也只能了解一个皮毛。而该资源方很看好总经理，多次相约。总经理为见面后谈什么、如何谈而绞尽脑汁。

    这天，总经理想到了飞鸿在一次爬山途中认识的一个企业常务副总，他们的业务与这个专业并没有直接的关系，但却有着间接的关联。相对来说比较底层和基础一些，共性的内容更多。自从认识后，飞鸿与他的关系一直保持得很好，和总经理还多次去拜访过他们。

    于是总经理给这家企业副总发信，在取得对方积极回应后，与飞鸿沟通，让飞鸿出面与他们进行深入沟通。就如何建立合作，推动此事向前走，总经理提出了他的几个思路：

    一是通过虚拟化的形式充分利用外脑。许多资源不在公司内部，在公司之外。我们公司的做事方式已经够虚拟化了，但还不够，还要更加虚拟化。如果什么事都要通过自己的研究，经历这个过程后再去撬动和利用现有资源打开市场，就来不及了。市场上有许多专业化的公司在做着本专业的事，他们已经研究和积累了多年，比我们更加专业。所以我们要充分地挖掘，把他们看作是我们的外脑，融进我们的体系内。这样，研究速度才会加快，才会缩短这个过程。为此，还要再多找一些类似的企业进行勾兑，让他们按照我们的思路和想法做事，大家一起争取合作共赢。

    二是用新思路聚集资源树大旗。从某个角度说，这些企业与这个可用资源的直接关联度都不够，如果仅仅是就业务而谈业务，是难以把这个资源很好地利用起来的。以这种直奔目的的方式与对方接触，效果不仅不好，他还会看低你。因为在他这个层面，不会去与你谈订单，谈打一枪就走的业务，他没有兴趣。这也是为什么那家企业谈不成的主要原因。他需要做的是能够在更大范围产生更深层次影响的事。谁能在这方面给他带来新的启示、新的思路、新的模式，他才会与谁来谈。如果谈成的话，这个业务自然就是谁的了。为此，我们要先理出一个思路，抽取与此相关的业务中共性的东西，这个东西往往会是比较基础和底层的，是起着支撑作用的。而架构于此之上的应用，相对来说，能做的公司会有很多，资源也相对容易整合。如果我们能够谈成，就等于我承包了一个大工程，大家都会找我来谈分包，这就等于我树起了一面大旗。这里面，最难的是新思路的出台，不是一般人能够做得了的，需要多方共谋。

    三是以合作共赢的态度整合资源。现在市场上有很多IT公司以做应用为主，他们有技术能力，有项目实施和管理经验，有人才储备。还有不多的公司以做高端的、相对底层和基础的研发为主，也试图将此技术向其他行业渗透。这些公司普遍存在的一个问题，就是市场能力不够，自己给自己出不了题目，不知道国家和政府的暗潮向哪里涌动。所以做事很难有前瞻性，只能是被动地跟着市场走，在已经显现的领域相互拼杀和火并。我们有很多高端客户资源，也善于与他们沟通、勾兑。通过他们可以充分地了解国家政策和行业大的走势和方向，同时也可以在一定程度上给他们提出能够解决他们问题的建议和意见。这是许多中小企业所不具备的，也是这些高端资源所需要的。当然，在此之前，我们需要做许多功课。主要是要与关联企业和合作伙伴进行充分沟通，让他们利用其所具有的专业水准和能力、智慧和经验，根据我们出的题目提出解决方案。我们再进行汇总和加工，之后与高端资源进行充分的沟通。虽然我们并不懂专业，但他们也不会就技术细节与我们探讨，大家共同关注的都是更高层面的推进模式和解决方案。一旦事情谈下来，我们自己是做不了的，还是要靠与我们合作的这些公司来做。这样也等于给他们开拓了市场，带来了业务。这其实也是一个生态链，大家相互依存、相互合作、共享利益。只有这样，才是比较健康和良性的。

    了解了总经理的想法后，飞鸿与这家企业的副总进行了频繁的邮件沟通。在他充分理解了我们的想法和思路后，给他们提供了一些资料让他们抓紧研究，并尽快整理出一个大的思路和初步方案。在此基础上，约定了第二天总经理与他们见面沟通。成熟后，总经理就可以直飞北京与资源方进行勾兑了。

cocoren2011

说得很对

fygz

用新思路聚集资源树大旗
好好利用这些资源 来共赢