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五、拟定上任后100天内的议题 作为新任的领导人，在上任开始的100天内，要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人，上任的时候，连基本的100天内的议题都拿不出，那么你的上司和你底下的员工会纳闷：我们这位新领导是来干嘛的？吃干饭的吗？上任100天了，连个像样的工作安排都没有。 所以，我们新领导人，在上任前，要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题，不是简单地再那里定了几个问题，然后交给底下的员工处理便了事了。 我们讲的议题，必须和我们上任前，与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通，就是为了确定上任后100天内要做的事情。 这些上任前的事情，也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理，有三种：第一种是个人的自我变革管理，第二种是部门的局部变革管理，第三种是企业的全局变革管理。 作为新上任的领导人，在上任后的100天内，以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多；对于企业的全局变革管理，一般不建议新领导人在上任100天内就实施，因为涉及企业全局的变革管理，往往伤筋动骨，快速地全局变革，成本太大，企业可能会承受不了。任何明智的新领导人，在上任伊始，会以部门局部的变革管理的试点，来稳步推进企业全局的变革管理。 我们拟定好上任后100天内的议题，这个议题不要多，建议以3～～7个议题为主。太多的议题，让属下去执行，反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如，美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特，他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题，并以三大议题为中心，执行了有关的行动计划。 六、不要急于发表你的愿景誓言 我们很多的新领导人上台伊始，会心潮澎湃，激动地发表演说，给困境中的员工，宣读企业的价值观，指明未来企业的发展方向，给底下的员工描绘一幅美好的未来。 可我们认为，急于发布你的愿景、你的誓言，多少有点空洞的味道，毕竟，新领导人的愿景誓言只是领导个人的，它还没有得到员工的认可。对于新领导人而言，首先要让员工认可你，其次，才是认可你发布的愿景和誓言。在员工没有认可领导人的前提下，任何领导人的愿景和誓言，都是纸上文章而已。 要让员工认可领导人的愿景誓言，最好是能为员工做几件实事，比如提高公司100天内的业绩，让公司走出困境，给困境中的员工看到希望。 另外，一个不可忽视的问题是你的愿景、你的誓言，必须和你的客户、你的供应商相联系，也让他们收益。因为客户和供应商是你的利益相关人，他们的利益和你的利益是捆绑在一起的，好比一根线上的两只蚱蜢，谁都离不开谁，谁也不能忽视谁。 记住，在发表你的愿景和誓言前，最好先征求一下你的员工、你的客户、你的供应商的看法，把紧急的问题给解决掉，然后才是你优雅地以新领导人的姿态，在董事会、员工、客户和供应商面前，发表你美好的愿景和誓言。 在没有把公司紧急且重要的事情解决以前，最好先闭上你的嘴，老老实实把紧急的事情处理掉，待公司的人心稳定后，你再发表你的愿景誓言也不迟。 七、评估自己的强弱项目 在上任前的100天，新领导人会很重视公司的情况，忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注，对自己内在性格、能力、经验方面的忽视，是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷，叫做新领导人的“近视症”。 对于新领导人的“近视症”，我们建议新领导人一定要重视起来，首先给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划，必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。 在评估自己的强弱项目时，最常用的是SWOT分析法。在SWOT分析法中，我们要特别注意将自己的核心能力与新岗位的发展机会相结合，制定出合理的100天自我发展规划。 八、制定上任前的“100天自我发展规划” 我们评估了自己的强弱项目后，要根据评估的结果，制定出一份完善详细的“100天自我发展规划”。 一份上任前合理的100天自我发展规划包括了以下要点： （1） 上任前的岗位培训计划； （2） 自我能力的强化计划； （3） 公司重要人物拜访计划； （4） 上任后100天内的议题。 上任前的岗位培训计划，不用说，一般公司会给你制定好，并且派遣一位资深的导师给你随时随地地辅导，这样做的目的是为了使你更快地适应上任后的工作。当然，好的公司，会有一套企业人才储备制度，平时对优秀的员工实行轮岗制度，通过轮岗制度，企业已经积累了一大批多元能力的复合型人才。 自我能力的强化计划，属于自己制定的能力强化计划。这个计划主要用来从自身的角度出发，强化自己工作以外、但是和新的领导岗位有关的能力。举一个例子，联想收购IBM的PC业务后，杨元庆为了适应新的领导岗位工作，除了联想为其制定岗位培训计划外，还制定了英语方面的强化计划，英语不好的杨元庆，硬是在一年内把英语学会了。 公司重要人物的拜访计划，不用说，这是为了了解公司的现场情况、企业文化而制定的，没有一个系统地拜访公司重要的人物，是不能很好了解公司的运营情况和企业文化。千万别以为拜访这些重要人物，只是随便地喝喝茶、聊聊天。我们拜访他们，必须围绕着公司有关的话题进行。 上任后的100内的议题，是我们做完重要人物拜访计划后，根据了解到的情况，制定的上任后100天内要讨论和解决的问题。这些问题，一般以短期问题为主，至于企业的长期问题，应当留在以后解决。 九、建立你的智囊团 任何新上任的领导人，最好在上任前的100天内，组建一个智囊团。这个智囊团的形式，可以是不固定的，也可以是固定的。例如，你可以在公司内成立专门的类似于顾问性质的咨询机构，比如研究室，或者委员会。当你在未来工作中，遇到困难，需要咨询，做出决策的时候，你可以就某一方面的问题咨询你的智囊团。 当然，我们必须提醒你：你的智囊团成员，必须和你的决策没有任何的利益关系；任何有利益关系的顾问成员，所做出的咨询建议，都是带有私人利益的倾向性，基于这种私人利益的倾向性的咨询建议，都是片面的，不利于我们做出正确的决策。 智囊团成员的选择，可以依据以下四大标准： （1） 是某一方面的权威或者专家； （2） 具有一定年限、丰富的从业经验； （3） 在这一专业领域内有着丰富的专业人脉资源； （4） 与你的决策项目没有任何利害关系。 一个好的智囊团，也是你好的谏言伙伴，当你需要他们为你提供帮助时候，他们能够为你提供良好的咨询和建议，同时也能为你上任后的工作助一臂之力。 十、做好家人的思想准备 新的领导人上任，或多或少会对自己的家人，产生影响。这些影响可能是多方面的，比为了赴任，必须搬家，儿女的转学问题等等。 我们很多本地的管理人员，被公司提拔为其他大区的总监，会被公司派往其他大区任职。这样的任职，对我们的家庭来说，会有不小的影响。 这种影响主要体现以下几个方面： （1） 夫妻之间可能有段时间不能相聚； （2） 孩子很可能得不到很好的照顾，尤其是感情方面； （3） 家里生病的老人，得不到照料； （4） 一个人在外，总会牵挂家里的人。 为了避免上述情况的发生，我们最好是在上任前100天，主动与家人沟通，尽量获得家人的支持，同时采取一些积极有效的措施，避免因为异地工作而冷落了家庭。 十一、上任前，做一次全面的健康检查，制定一份健康规划 我们很多时候，会听到一些不幸的消息，比如某某公司的老总猝死在跑步机旁，某公司优秀员工在工作中不幸与世长辞。听到这些不幸的消息，我们有必要提醒那些工作狂们，适当的休息一下，保持强健的体魄，是非常重要的。 当我们面对新的领导岗位，面对新的发展机遇，先不要“没事偷着乐”，先给自己做一份全面的健康检查，核实一下自己的身体是否健康，不要对自己平日里健康的身体盲目自信。 通过全面的健康检查，我们可以知道我们身体是否健康。 此外，一个不可忽视的问题是亚健康状态。亚健康状态的人，往往睡不好，容易失眠，饮食无度，脾气喜怒无常。假如您已经处在了亚健康的状态，建议您从紧张的工作中，放松一下，缓缓工作的节奏，每天给自己一个放松的时段。这个时段，也许是一小时的瑜伽，一小时的听音乐……总之，每天给自己放松一小时，会给自己带来意想不到的收获。 最后，建议25周岁以上的男士，每三个月调整一下自己的健康规划，每天做一次30分钟的肌肉锻炼，每年做一次身体检查。 25周岁以上的女士，给您的建议是：每三个月调整一下自己的健康规划，每天坚持做30分钟的瑜伽，每周去一次美容院做一下护肤美容，每年做一次身体检查。 所以，我们新领导人，在上任前，要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题，不是简单地再那里定了几个问题，然后交给底下的员工处理便了事了。 我们讲的议题，必须和我们上任前，与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通，就是为了确定上任后100天内要做的事情。 这些上任前的事情，也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理，有三种：第一种是个人的自我变革管理，第二种是部门的局部变革管理，第三种是企业的全局变革管理。 作为新上任的领导人，在上任后的100天内，以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多；对于企业的全局变革管理，一般不建议新领导人在上任100天内就实施，因为涉及企业全局的变革管理，往往伤筋动骨，快速地全局变革，成本太大，企业可能会承受不了。任何明智的新领导人，在上任伊始，会以部门局部的变革管理的试点，来稳步推进企业全局的变革管理。 我们拟定好上任后100天内的议题，这个议题不要多，建议以3～～7个议题为主。太多的议题，让属下去执行，反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如，美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特，他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题，并以三大议题为中心，执行了有关的行动计划。 六、不要急于发表你的愿景誓言 我们很多的新领导人上台伊始，会心潮澎湃，激动地发表演说，给困境中的员工，宣读企业的价值观，指明未来企业的发展方向，给底下的员工描绘一幅美好的未来。 可我们认为，急于发布你的愿景、你的誓言，多少有点空洞的味道，毕竟，新领导人的愿景誓言只是领导个人的，它还没有得到员工的认可。对于新领导人而言，首先要让员工认可你，其次，才是认可你发布的愿景和誓言。在员工没有认可领导人的前提下，任何领导人的愿景和誓言，都是纸上文章而已。 要让员工认可领导人的愿景誓言，最好是能为员工做几件实事，比如提高公司100天内的业绩，让公司走出困境，给困境中的员工看到希望。 另外，一个不可忽视的问题是你的愿景、你的誓言，必须和你的客户、你的供应商相联系，也让他们收益。因为客户和供应商是你的利益相关人，他们的利益和你的利益是捆绑在一起的，好比一根线上的两只蚱蜢，谁都离不开谁，谁也不能忽视谁。 记住，在发表你的愿景和誓言前，最好先征求一下你的员工、你的客户、你的供应商的看法，把紧急的问题给解决掉，然后才是你优雅地以新领导人的姿态，在董事会、员工、客户和供应商面前，发表你美好的愿景和誓言。 在没有把公司紧急且重要的事情解决以前，最好先闭上你的嘴，老老实实把紧急的事情处理掉，待公司的人心稳定后，你再发表你的愿景誓言也不迟。 七、评估自己的强弱项目 在上任前的100天，新领导人会很重视公司的情况，忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注，对自己内在性格、能力、经验方面的忽视，是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷，叫做新领导人的“近视症”。 对于新领导人的“近视症”，我们建议新领导人一定要重视起来，首先给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划，必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。 在评估自己的强弱项目时，最常用的是SWOT分析法。在SWOT分析法中，我们要特别注意将自己的核心能力与新岗位的发展机会相结合，制定出合理的100天自我发展规划。 八、制定上任前的“100天自我发展规划” 我们评估了自己的强弱项目后，要根据评估的结果，制定出一份完善详细的“100天自我发展规划”。 一份上任前合理的100天自我发展规划包括了以下要点： （1） 上任前的岗位培训计划； （2） 自我能力的强化计划； （3） 公司重要人物拜访计划； （4） 上任后100天内的议题。 上任前的岗位培训计划，不用说，一般公司会给你制定好，并且派遣一位资深的导师给你随时随地地辅导，这样做的目的是为了使你更快地适应上任后的工作。当然，好的公司，会有一套企业人才储备制度，平时对优秀的员工实行轮岗制度，通过轮岗制度，企业已经积累了一大批多元能力的复合型人才。 自我能力的强化计划，属于自己制定的能力强化计划。这个计划主要用来从自身的角度出发，强化自己工作以外、但是和新的领导岗位有关的能力。举一个例子，联想收购IBM的PC业务后，杨元庆为了适应新的领导岗位工作，除了联想为其制定岗位培训计划外，还制定了英语方面的强化计划，英语不好的杨元庆，硬是在一年内把英语学会了。 公司重要人物的拜访计划，不用说，这是为了了解公司的现场情况、企业文化而制定的，没有一个系统地拜访公司重要的人物，是不能很好了解公司的运营情况和企业文化。千万别以为拜访这些重要人物，只是随便地喝喝茶、聊聊天。我们拜访他们，必须围绕着公司有关的话题进行。 上任后的100内的议题，是我们做完重要人物拜访计划后，根据了解到的情况，制定的上任后100天内要讨论和解决的问题。这些问题，一般以短期问题为主，至于企业的长期问题，应当留在以后解决。 九、建立你的智囊团 任何新上任的领导人，最好在上任前的100天内，组建一个智囊团。这个智囊团的形式，可以是不固定的，也可以是固定的。例如，你可以在公司内成立专门的类似于顾问性质的咨询机构，比如研究室，或者委员会。当你在未来工作中，遇到困难，需要咨询，做出决策的时候，你可以就某一方面的问题咨询你的智囊团。 当然，我们必须提醒你：你的智囊团成员，必须和你的决策没有任何的利益关系；任何有利益关系的顾问成员，所做出的咨询建议，都是带有私人利益的倾向性，基于这种私人利益的倾向性的咨询建议，都是片面的，不利于我们做出正确的决策。 智囊团成员的选择，可以依据以下四大标准： （1） 是某一方面的权威或者专家； （2） 具有一定年限、丰富的从业经验； （3） 在这一专业领域内有着丰富的专业人脉资源； （4） 与你的决策项目没有任何利害关系。 一个好的智囊团，也是你好的谏言伙伴，当你需要他们为你提供帮助时候，他们能够为你提供良好的咨询和建议，同时也能为你上任后的工作助一臂之力。 十、做好家人的思想准备 新的领导人上任，或多或少会对自己的家人，产生影响。这些影响可能是多方面的，比为了赴任，必须搬家，儿女的转学问题等等。 我们很多本地的管理人员，被公司提拔为其他大区的总监，会被公司派往其他大区任职。这样的任职，对我们的家庭来说，会有不小的影响。 这种影响主要体现以下几个方面： （1） 夫妻之间可能有段时间不能相聚； （2） 孩子很可能得不到很好的照顾，尤其是感情方面； （3） 家里生病的老人，得不到照料； （4） 一个人在外，总会牵挂家里的人。 为了避免上述情况的发生，我们最好是在上任前100天，主动与家人沟通，尽量获得家人的支持，同时采取一些积极有效的措施，避免因为异地工作而冷落了家庭。 十一、上任前，做一次全面的健康检查，制定一份健康规划 我们很多时候，会听到一些不幸的消息，比如某某公司的老总猝死在跑步机旁，某公司优秀员工在工作中不幸与世长辞。听到这些不幸的消息，我们有必要提醒那些工作狂们，适当的休息一下，保持强健的体魄，是非常重要的。 当我们面对新的领导岗位，面对新的发展机遇，先不要“没事偷着乐”，先给自己做一份全面的健康检查，核实一下自己的身体是否健康，不要对自己平日里健康的身体盲目自信。 通过全面的健康检查，我们可以知道我们身体是否健康。 此外，一个不可忽视的问题是亚健康状态。亚健康状态的人，往往睡不好，容易失眠，饮食无度，脾气喜怒无常。假如您已经处在了亚健康的状态，建议您从紧张的工作中，放松一下，缓缓工作的节奏，每天给自己一个放松的时段。这个时段，也许是一小时的瑜伽，一小时的听音乐……总之，每天给自己放松一小时，会给自己带来意想不到的收获。 最后，建议25周岁以上的男士，每三个月调整一下自己的健康规划，每天做一次30分钟的肌肉锻炼，每年做一次身体检查。 25周岁以上的女士，给您的建议是：每三个月调整一下自己的健康规划，每天坚持做30分钟的瑜伽，每周去一次美容院做一下护肤美容，每年做一次身体检查。 | 
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