工作分析谈论专题!

dixi

工作分析项目
         
                                     一般资料分析
        
                                     工作规范分析

                                     工作环境分析

                                     任职条件分析



一般资料分析

 工作名称
        工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称
 工作代码
    各项工作按照统一的代码体系编码
 工作地点

工作规范分析

 主要目的
    全面认识工作整体
 工作任务分析

        明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等
 工作责任分析
        通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力
 督导与组织关系分析
        了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等
 工作量分析
        目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准／工作
    循环周期等

工作环境分析

 工作的物理环境
        即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间
 工作的安全环境
        工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危
    害程度
 社会环境
        包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等
 聘用条件
       包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在
   组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等

任职条件分析

 教育培训情况
       受教育、培训程度，教育、培训经历，学历，资格
 必备知识
       对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、
   工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低
   要求；其他管理知识和专业知识
 经  验
       完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同
   类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织
   力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度
 心理素质
       完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的
   行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、
   听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚
   实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等
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dixi

工作分析程序

                    工作分析准备

                    工作分析设计

                    工 作 调 查

                    工作信息分析

                   编制工作说明书


  工作分析准备

 获得管理层的核准
         不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由
人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是花得很恰当
 取得员工的认同
        员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的是什么，就可能会导致负面影响,因为,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑
 确认工作分析目的
       即取得确定的工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问
    题
 建立工作小组
     分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进
       行
     由公司内部相关人员或外请人员组成工作小组
     委托人力资源管理顾问公司实施

工作分析设计

 选择有代表性、典型性的工作(职位),以保证分析结果的质量
 确定工作分析项目和工作调查的方法
 制订工作分析规范
        包括工作分析的规范用语、工作分析项目标准书。
 选择信息来源
        信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册
   选择工作分析人员  
         工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性

工 作 调 查

 准备工作调查工具
    特别说明：
        主要是准备工作调查提纲和各种调查问卷
     工作调查提纲
     工作调查日程安排
     调查问卷
 确定工作调查方法
        在多种调查方法中选择对本次调查最适合的方法
 收集有关工作的特征以及所需的各种信息数据
     任职人员需要就调查项目作出如实的填写或回答
     信息要齐全、准确，不能残缺、模糊
     采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法
       充
 收集任职人员必需的特征信息数据
 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估
 工作调查要点
 工作调查前要做充分的准备
    ／ 召开说明会、座谈会等，使公司所有有关工作调查的人员了解工  
       调查的方法、步骤以便实施配合
    ／ 对调查人员进行培训
     认同
       必须使公司全体人员达成对工作分析的认同
     突出工作调查重点
       一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集起来，因
       此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定
     尽可能减少工作量
     工作信息要齐全、准确

工作信息分析

 审核收集到的各种工作信息
 分析、发现有关工作和任职人的关键成分
 归纳、总结出工作分析的必要材料和要素

编制工作说明书

 将工作分析结果以文件的形式表达出来，形成工作说明书
 公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书
 按照统一的规格和要求进行编制  

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工作调查方法



                      观  察  法

                      访  谈  法

                      问  卷  法

                      方 法 选 取



观  察  法

特别说明：
    观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察
特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式
记录下来的收集工作信息的方法。本方法的要点：
 取得信任
 不要影响工作的进行
 详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。
 观察完成后向现场工作者表示感谢
 和该职位的主管讨论观察的结果
 将观察的结果汇总整理
访  谈  法
特别说明：
     通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据
的方法。以较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工
作以及如何来做这些工作。
 访谈时可以是一对一访谈或集体访谈
 开始  取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作
         程序
 进行  问一些特定的问题
 结束  欢迎进一步交谈。向受访谈人表示感谢
 建议访谈的问题：
    你向谁报告？
    谁向你报告？
    你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你所管理的资产
      价值）
    你的主要职责？
    你怎么运用你大部分的工作时间？
    你分配的工作从何而来？完成的工作送到哪里或送给谁？
    你工作中最具挑战性的内容是什么？
    工作之前必须完成哪些准备工作？
    你要怎样提高产品或服务的品质？
    你觉得有哪些工作是重要的或不重要的？
    工作过程可以怎样加以改善？
    可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？   
    你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？
    在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？
    这个工作对你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？
    你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则是什
      么？
    你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能圆满地完成你
      现有的工作？
    请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。
    你如何回答“为什么需要我这个职位”这个问题？

问  卷  法

特别说明：
    由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法.
 调查问卷经过特别设计
       见“工作分析工具”（TA/e）
 任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导
 任职人员独立填写
 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。

方法选取

特别说明：
    以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况
选择使用
 任何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取
   和收集，因此，应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充
 观察法的利与弊
    利
   ／ 适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作
   ／ 直观
    弊
   ／ 不适用于以智力活动为主的工作
   ／ 不适用于周期长、非标准化的工作
   ／ 不适用于各种户外工作
   ／ 不适用于高、中级管理人员的工作
 访谈法的利与弊
    利
   / 直接
   / 与任职人员双向交流,了解较深入
   / 可以发现新的、未预料到的重要工作信息
    弊
/ 回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证
/ 工作分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问
/ 对任职人员工作影响较大
/ 对工作分析人员的素质要求高,工作分析人员素质的高低将对访谈
  结果产生重大影响
    访谈法不能单独使用
 问卷法的利与弊
    利
   / 可以面面俱到,收集尽可能多的工作信息
   / 可以收集到准确、规范、含义清晰的工作信息
   / 可以随时安排调查
    弊
   / 问题事先已经设定,调查难以深入
   / 工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大
   / 对任职人的知识水平要求较高
 一般是以问卷法为主、以访谈法和观察法为辅开展工作调查
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dixi

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工作说明书

      

       工作说明书又称职位说明书,是根据工作分析的得到
  工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正
  式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责
  并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必
  须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好
  的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整等条件。
      工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。




               工作说明书的重要性

                工作说明书用途

                工作说明书格式

               工作说明书的编制



工作说明书的重要性

 阐明在公司内谁应该负责什么工作
 有助于在职者了解该职位的责任
 帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构
 作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础

工作说明书用途

 人力规划
 人员招聘及甄选
 人员任用及配置
 薪资调查
 薪资结构
 员工培训及发展
 职业规划
 工作评价
 职位分类
 绩效评估
 目标管理计划
 工作流程分析
 组织研究

工作说明书的格式

特别说明：
式  工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大
   部分构成：
   ------ 职位基本资料
   ------ 主要目的
   ------ 工作描述
   ------ 工作环境
   ------ 任职资格
 职位基本资料
   包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、职务分析日期、职务分析人
 主要目的
 工作描述
    工作概要
    工作活动内容,逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分
      比；活动内容权限；执行依据
    工作职责。逐项列出任职者工作职责
    工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好
    工作关系。此项工作受谁监督,监督谁;说明此工作可晋升的职位、
      可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系
    工作人员运用设备和信息说明
 工作环境
    工作场所
    工作环境的危险
    职业病
    工作时间特征
    工作均衡性
 任职资格
    所需最低学历
    所需培训经历
    从事本职工作和其他相关工作的年限和经验
    一般能力。如计划、协调、组织、公关等
    兴趣爱好
    个性特征
    职位所需的性别、年龄特征
    体能
 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁

工作说明书的编制

特别说明：
    工作说明书的格式可以是多种多样的,关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。
 完整型工作说明书（见TA/f-02）
特别说明：
    完整的工作说明书由的五大部份组成
    表头。主要表述职位的基本资料、项目可简可繁
    主要目的或工作概要
    工作描述或工作职责说明
    工作环境描述
    任职资格说明
 标准型工作说明书（见TA/f-01）
特别说明：
    标准型工作说明书是一般企业最常用的工作说明书，一般由表头、工作职责说明、任职资格说明三部分构成。
    表头:表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职
      等
    工作职责：逐项说明工作职责
    任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别
 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型

ncl

兄弟，是在帮大家补习理论课吗，呵呵
有时，能告诉大家花瓶的详细工艺固然很好，但如果不能自己动手造出花瓶来，那还是没有说服力的
提供资料的各位朋友，能不能告诉大家一些你对资料的个人想法和心得呢
大家下资料，难道就是为了少打几个字，少画几张表吗

micle

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snnwyy

职务分析面谈法问题清单
（主管以上人员回答）
1、        岗位的目标是什么？
这项岗位最终要取得怎样的结果？
从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？
为何设置这一岗位？
为这项工作投入经费会有何收益？
2、        岗位在机构中的位置如何？
他直接为谁效力？
哪些职位与他同属一个部门？
他最频繁的对内对外联系有哪些？
他在哪个委员会供职？
他出差吗？去何处？因何故？
3、        他一般有哪些助手？
他主管哪些工作?
简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？
他如何管理下属？
使用何种信息管理系统？
经常与哪些下属直接接触？
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？
4、        需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？
岗位的基本要求是什么？
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？
需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？
他与下属的工作程度如何？
他可向谁寻求帮助？
他的自主权限有多大？
他向哪级主管负责？
他大部分时间在做什么？
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？
5、        管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？
他认为工作中最大的挑战是什么？
最满意和最不满意的地方是什么？
工作中最关切或最谨慎的问题是什么？
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？
其上司以何种方式进行指导？
他是否经常请求上司的帮助：或者上司是否经常检查或指导他的工作？
他对哪类问题有自主权？
哪类问题他需要提交上级处理？
解决问题时，他如何依据政策或先例？
问题是否各不相同？具体有哪些不同？
问题的结果在多大程度上是可预测的？
处理问题时有无指导或先例可参照？
以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？
他能否有机会采取全新的方法解决问题？
他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？
6、        他的行为或决策受何种控制？
他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？
他与上司讨论什么问题？
他是否改变自己部门的结构？
要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
在以下几方面他有何种权力？
1）        雇用和解雇员工
2）        动用资金
3）        决定近期开支
4）        确定价格
5）        改变方法
6）        改变岗位设计、政策和薪金。
7、        管理工作最终要取得什么重要成果？
除能圆解决问题之外，他还直接负责什么工作？
他具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？
用何种标准确衡量事情的结果？
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？
他对事情的成败是否有决定性作用？
8、        其下属的工作岗位智力要求如何？
其下属的工作岗位如果补充是否需要通过培训上岗？需要通过那些培训？
其下属的OJT(ON-JOB-TRAINING)培训如何进行？OFF-JOB-TRAINING如何进行？
其下属上岗后还需要经过那些培训？
其下属在工作过程中对身体的要求如何？比如是否长期一种姿势，何种姿势？
如何选聘其下属，外招优先，还是内部培养优先？

snnwyy

以下是引用ncl在2003-5-16 22:54:02的发言：
兄弟，是在帮大家补习理论课吗，呵呵
有时，能告诉大家花瓶的详细工艺固然很好，但如果不能自己动手造出花瓶来，那还是没有说服力的
提供资料的各位朋友，能不能告诉大家一些你对资料的个人想法和心得呢
大家下资料，难道就是为了少打几个字，少画几张表吗

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huhu

我觉得工作分析＼职务分析＼岗位分析概念是不同的，现在大家可能有些混淆，请就此事讨论，都会有所收获