管理咨询死结:双重杀伤力! 什么是管理咨询死结?简单说,就是管理咨询公司与其客户(企业)之间存在的诸多矛盾问题。 企业之痛 “他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事,不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。 1.白交药费“全当花钱买个教训,我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人,他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”,没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的,可是花了几十万后,感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”,选到的人也不那么合用,“发现我们还就得‘土’着来,你那些高招我们用不着。”3个月以后,刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。 当然,这种分手还算是相对比较平静的,除了造成资金、人力、资源浪费等,对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害,因此还算是最轻的一种。 2.贻误救治时间企业有了问题求助于咨询公司,一方面企业要有能力先行自查,找出基本症结所在,这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间;另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求,作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力,且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引,对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致,往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议,甚至采用错误的解决方案,产生的结果可能就是贻误最佳救治时间,并使小问题逐渐变成大问题。 3.排异反应把行业最先进的管理经验和理论,运用于个别企业时,如果不考虑到适应度和执行度的问题,就会产生排异反应,也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象,中国企业是兔子,著名营销专家路长全认为,不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新,一定要注意适应客户企业的个体状况,要“辨症施治,对症下药”。排异反应的结果一般是两种,按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪,想稳定军心的管理者多选择回到老路;或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议,干脆弃车保帅,把不适应部分的人或部门切除,暂时实行断层空置。这样,一时的安稳是维持住了,可是实际企业结构根基已经动摇。 4.急性病转慢性病一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题,就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划,并聘请了比较著名的业内专家领导课程,短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构,人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力,因此招来的永远是新人,永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的,企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头,脚疼医脚”上,而是要总观整体治疗体系中的全部问题,不要把急性病转化成更难医治的慢性病。 5.病灶转移每当企业观察到新的商机,需要战略转型或业务门类更新时,也往往求助于咨询公司,希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要,操作的难度有多大,能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金,却没有产生预期的收益。而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升,前者一年就亏损了几亿元,而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火,新市场未火,原市场萎缩,最大病症也成了传统项目的经营不善。 6.整容失败这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战,原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了,于是向几家咨询公司求方,最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案,其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜,谁知事与愿违,原来的不少客户不认同公司形象的特异性,纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案,沿用部分老历,才留住了部分老客户资源。 7.致命之伤谁都害怕碰到不治之症,而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误,造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多,但也很触目惊心。另外,仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目,所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中,40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋,企业决定执不执行他的建议,如何执行,最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤,应该最早就被企业消灭在萌芽状态,如在盲目执行引至戕害之后再补救,自然悔之晚矣。 |