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正略钧策管理咨询 合伙人 高级副总裁 刘海梅
“创新”字面的解释就是创造新的东西，可能是新产品、新想法、新设计等等。人对于新事物本能的惧怕来自对陌生事物天生的恐惧。俗话说得好，人人都喜欢变革，但重要的是不要改变自己。习惯的力量是可怕的，人在适应了的环境下是有一种舒适感的，对于本案例已经适应在旧有体制和管理模式下工作的员工而言，没有创新的动力就不足为奇了。创新的动力来自企业的文化和企业的机制。
创新的企业文化首先源自于企业一把手的身先士卒。现在被广泛接受的一种观点是：企业文化就是老板文化，特别是民营企业。确实如此，企业一把手的价值观是企业文化的决定性因素。只有老板从内心意识到创新的重要性，对员工的创意给予发自内心的尊重和欣赏，企业创新的文化才有根基。
其次，创新的企业文化需要企业尊重员工。管理者要为员工提供创新方面的指导和资源，要在相互尊重的气氛里给予员工鼓励和支持，提供一个公平的、有挑战的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境，鼓励员工各施所长。管理制度的不合理往往会压抑员工创新精神。比如，本案例中的军队化管理，对工作时间和方式的严格规定，都将限制时装设计师的创意。
再者，如果管理者把激发员工创意和建立自由创造的企业环境作为自己的主要职责之一，管理层就会主动采取各种鼓励创新的行动，创新的企业文化就会自然而人性地形成了，同时公司从上到下达成共识：创新是公司的核心竞争力之一。
有了创新的企业文化，还要有相应的机制来激发和保持创新的行为。比如：
第一、企业的年度目标应包括企业创新的目标，比如设计/生产多少种新产品，公司的收入有多少比例来自于新产品/服务。这样公司的创新目标就分解到每个部门，每个管理者就有了创新的目标，创新成为其绩效考核的一个指标，创新的压力就有了。著名创新典范公司3M有一年的企业目标是25%的销售要来自最近五年引进的产品。
第二制度设计。首先要保证创新需要的资源，比如成本的投入，公司的年度预算中要有创新的费用；比如员工时间的投入。3M鼓励有创造力的员工将15%的时间花在自己选择的项目上。本案例中，苗鸿和武月通过一系列的市场调研与访问，在工作之余设计出了新款式的羽绒服，首席执行管王志却因未经授权私自占用工作时间去设计不在规划内的作品非常恼怒，以致差点解雇了她们。两者的天壤之别，决定了该公司对员工的创新行为不仅不鼓励，反而成了郐子手。
其次要制定允许失败的制度。一次成功的创新通常都是以多次失败为代价的。一般而言超过60%的新产品思想最终都是以失败告终。没有什么比害怕失败会导致惩罚更抑制创造力。公司要有耐心和容忍度，给员工设计一定的期限和成本的投入。管理人员必须愿意帮助创新者获取资源，在项目失败的时候提供员工保护和支持。 一个有价值的创新成果通常需要坚持力和试错才能出现。失败是创新工作的一部分。
最后要有交流的制度。创意的出现需要有集体协作的气氛及经常性的交流，比如企业提供各种交流的渠道，包括各种会议、小组交流、论坛等，和INTERNET和DATABASE等资源。企业要鼓励员工进行技术/知识/信息的分享。如果公司采取的安全措施是强调保密而非知识公开分享，这和公司的创新文化是相违背的。创新的真正价值体现在将新想法新设计等创造为现实，所以研究/设计人员、市场人员和管理人员需要经常与客户保持互动，了解客户的需求，从而开发出市场认可的新产品。销售商也应经常同企业技术部门和消费者保持联系，以便针对商品的不足提出意见并拿出解决办法。有人说过，一个天才强不过一百个“凡人”，通过不同见解的激荡，便能引发革新。本案例中一言堂的开会模式是否会改变，是该公司能否建立创新机制的一个反光镜。
第三创新奖励制度的设计。通常的做法是给予表彰者物质和精神的奖励。在创新文化浓厚的公司，精神奖励效果较好。比如以员工的名字命名产品，颁布特别的荣誉等等。还有一种情况是，一些创新型员工更在意的是他们的想法变成现实的满足感。这种情况下，金钱奖励和职务的晋升对他们的影响力不是很大。这时可考虑给予他们继续创新的资源，让他们做喜欢做的事情。
为了持续保持企业的创新活力，人力资源部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。我建议人力资源管理人员在HRM体系可以通过如下的方式，提高公司整体的创新能力。
首先，把创新意识和创新精神，列为公司员工招聘时必备的素质。
其次，培养员工的创新观念 。在员工的培训体系中把创新精神的培养列为员工必修内容。从新员工接受入职培训开始，就把创新的意识作为公司文化的核心进行灌输。企业的一把手或高级管理人员可以亲自教授相关内容，以示公司对员工创新能力的重视。公司受过创新表彰的员工可以进行经验分享，树立典范，用榜样的力量激励大家；提高创新能力的课程内容可围绕好奇心、耐心、个人主管观能动性、坚持不懈、开发新思路等进行。对员工进行创新意识和能力培养的另外一个好处，可以使员工对企业创新文化的理解统一起来，有助于企业创新氛围的建立。
再者，HR在设计岗位职责时，可以在大多数员工的岗位职责设置创新的要求。在实施轮岗和为员工设计职业发展道路时，为员工提供尝试挑战和发挥潜能的职位，提供创新的机会。并且在提供机会时，秉承着尊重员工的原则，不论员工的经验、学历等背景，毫无偏见地给对待每一个员工。
最后，在管理人员的绩效考核指标设计中增加对企业创新认同的指标。不仅自己要带头创新，同时如果被发现有抹杀员工的创意等违背企业文化的情况，便视为破坏了公司原则，其考核成绩会因此而受到影响。
归根结底，创新的动力来自于客户。创新是有成本的，不仅有实验的成本、替代过程的成本，还有失败的成本。如果一个公司的产品或服务没有创新，它依然可以在市场上巍然不倒，公司怎么会有动力去创新呢？案例中的飘雪羽绒服饰有限公司在生产和销售上都有竞争优势，目前的问题是设计创新不足。当前首席执行管王志或董事长都没有感受到来自市场的压力，就无法感受到创新的重要性。我相信这只是一时非一世。在当今激烈竞争的市场环境下，几乎所有的企业都视新产品为生命，视革新为其持续成长的方式，员工的创新能力成为制约企业持续发展的重要因素。“创新”二字已被很多企业奉为至高无上的生存法则。不创新，则灭亡。
本文首发于《当代经理人》，作者系正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981
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