本帖最后由 温浩 于 2012-8-17 10:18 编辑
#找同行网案例#新来的上司提拔自己的下属做自己的副手，隐约会威胁到自己的地位；任命并未征求自己意见，而自己早另有人选！如此不悦的情绪如何疏解？然而一波未平一波又起，请看：《令人不悦的人事任命》和《令人不悦的人事任命（2）》 http://t.cn/St2zou 和 http://t.cn/zWHZgyL
我在一家国有企业工作，因为公司总经理的器重，我被委以业务处长的重任。在整个团队的努力下，我们处的业绩一直很好。 为了壮大队伍，经过我的面试，我们处招聘了两位男士A和B。A为人忠厚老实，在人品上可靠，但略显木讷，不够活跃；B看上去较聪明，性格偏外向，但为人小器。 对两位新人，我都给与了表现的机会。相对而言，A的机会更多一些，但是他没能抓住机遇，反而给领导留下了不好的印象；B则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。 一年后，上级部委派来一位副总，任公司第二把手。这位副总也为公司带来了新业务，想在我处里找一个人配合他完成任务。我从业务实际情况出发，让B配合副总完成业务。B较好地完成了任务，也获得了副总的肯定。与此同时，A也配合我漂亮地完成了很多工作，单从业绩上讲，A已经远远超过B。 正当我着力帮助A重塑在领导心中的印象时，我突然接到领导层的通知，决定晋升B为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理也向我透露，提拔B是那位副总的极力促成的。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。 对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三： 1、这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手，协助我工作，那么完全有必要征求我的意见； 2、从业绩上讲，还有更适合的人选； 3、副总对B的支持，使他未来会对我形成威胁。一旦总经理离职或退休，B在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。 在这种情况下，我不可能将重要的业务交给B负责，不可能让B涉及核心业务。如此的人事任命是否荒唐了些。
产生这个“令人不悦的人事任命”的可能的原因，我试着分析一下，或许有某一条适用于你的情况： 1、“因为公司总经理的器重”，很多人是在被老大看重的时候，变得不会处理同事关系了，不自觉的恃宠而骄，或者“只觉得自己的工作重要，其他人都应该配合”，这些都会让领导觉得需要制衡，也会让其他同事觉得“这人不值得帮”。 2、业务部门是企业的关键部门，所以，更不能一人独大。A明显是和你走的近了，势必不能让A再成为部门副手。 3、副总带来了新的业务，自然需要在业务部门有个自己的人，才能“接地气”，B应该是会主动贴近副总的人，自然和副总的需求一拍即合，所以，B的任命是他和副总双方需求的结果。 4、如果不考虑其他因素，单独比较A与B。B同时得到了老总和副总的肯定，而对于A，老总印象不好，副总对他没印象，所以提升B是很自然的事。并不意外！ 【插播： 联想1，如果你的领导很看好你，并且很“形于色”，你就要比以往更低调，弯腰做人、低头做事，免得让人觉得“这小子翘尾巴”，也避免不必要的树敌。 联想2，如果你的属下中有你想重点培养的人，你更要与所有下属保持同样的距离，即能让你看好的人不会恃宠而骄的犯些低级错误，也能保护他不树敌】 在你讲到抵触这个任命的原因时，“这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手，协助我工作，那么完全有必要征求我的意见”，这一条是最错的！ 首先，部门领导不是一方诸侯，关键部门更不能“水泼不进”的被一个人完全控制，你越是表现出要对这些人事任命有决定权，越会失去这些权力！ 其次，部门的副处，并不意味着是你的副手，很可能在工作分工上是相对独立、各司其责的。不排除这种可能：副总给公司带来新业务，但还没发展到完全独立于现有业务的规模，所以在业务部门设个副手配合他，等到新业务发展起来再考虑拆分等等。 最后说一句，这个任命并不荒唐，单纯基于A和B给领导的印象（原因4）和开展新业务的需要，任命B也是成立的。也有可能是你多心了。如果你比较敏感、过度防御，就可能把原本正常的人事安排，看成是对自己的威胁了。
宗池好：你分析的真让我受益。我以前从来没有从你分析的角度考虑问题。可是细读两边遍是有些问题。 从公司运营的安全角度，你的分析有道理；可是从激励人的角度，我总觉得:如果我的副手安排，不问我的意见，这无疑是1）轻视我，2）要监控我，3）要取代我。我还怎么可能玩命干活？ 另外，如果一个下属跟我走的近了，就成为不能提拔作为我下属的理由，这个老板是不是太不自信了！？ 人与人之间的关系是自然的，我们都欣赏能干、能担当、能吃苦的下属，对这样下属的鼓励是什么？是欣赏，如果对人的欣赏还需要有所保留，做人是不是有点太不爽？ 还有，你的新业务要接地气，就要用自己的人，这不是明显拉帮结伙吗？？？
个人感觉，这不是个特别复杂的问题。结合自己在机关人事部门工作的经历谈一些浅见： 一、从上级组织人事工作的角度看，A因为是你一手培养，关系亲近，其实反而不适合做你的副手，因为存在你这个部门尾大不掉，失去控制的可能。安排B做副处长，一方面有进行权力制衡的因素，另一方面，从积极意义上讲，也是培养你作为更高层次领导的胸襟和管理能力。 二、您工作的原则是“做人”为先还是“做事”为先？前面之所以说问题并不复杂，是因为在这个案子上不论做人还是做事，合理的选择是一样的。若要“做人”，两位领导都已经决定的事，您以一己之力想要推翻，老总会看不上您的度量，副总会把您划为对立派，B更会与您反目成仇。这样，工作上联系最紧的三位同事都翻了脸，“做人”的目标已完全失败。若要“做事”，按您的描述，B并非比A差很远，不见得B担任副处长后就会拖后腿。摒弃成见，精诚合作，同时善加利用各方领导的支持，也许更能做出一番大事业。 三、您的几个问题，其实并不是问题的实质，而是想要让自己“气顺”。气常不顺，可能就是在机关或国企里经常强调“忍”的原因。但忍也分“主动之忍”和“无奈之忍”，化无奈为主动，不仅自己心里好受得多，在别人看来也您更大气。从另一个方面来看，其实在机关或是国企里一把手的作用十分突出，您是本处的一把手，器重您的老总是单位一把手，您仍然处于绝对的强势地位。退一万步，万一B真的恃宠生骄，您可选择的反制措施也肯定强于对方。这一点上需要对自己有信心，而信心是度量的源泉。 四、接受B的工作安排是一定的。但重要的是做好以下三方面：第一，副总未征求您的意见就提议任命B，说明您与副总的沟通需要改善。需要反思：副总上任以来，您作为下属，是否给予了足够的尊重和配合？有没有定期进行主动沟通？副总想要“接地气”，他并没有做错，而为什么不让自己成为“地气”的一部分？当然，如果牵涉到更高层的政治，有些动作还需谨慎，但在工作上的尊重与配合是大家都能理解的。第二，如何处理A的晋升问题。首先应与A坦诚地谈谈，不需浮夸，不需推卸责任，借此机会激励他进一步改进不足，完善自己。以您的度量来拓展他的度量，把眼光放得长远些。今后如果有类似的机会，全力举荐A就是。第三、如何对待B？在我看来，要跳出常规，不仅不要对B藏着掖着，反而应更开诚布公地邀请B融入核心业务。人心都是肉长的，恩将仇报的白眼狼毕竟少，即使他是，如前所述，也会有办法处理。 请指正。
我给那个副总写了小传，我们尝试着从另外一个当事人的眼里看看事情是如何发生的： 一个空降副总的境遇： 因为某公司的业务调整，我被部委委派到某公司做副总，同时负责新业务。空降兵的身份、新业务的开端，让我在工作、人际关系处理这两方面都需要格外投入精力。 这家公司的业务处长很得总经理器重，把公司的核心业务也做得有声有色。而我，拓展新业务也需要有人配合，业务处长派了B来配合我。其实业务处除了B，还有一个人能力不错，那就是A，但A似乎更和业务处长合拍，所以业务处长的很多工作是由A配合的。而B似乎不那么受器重。 B来配合我开拓新业务，积极肯干，很好的完成了任务。业务处的其他员工跟我接触很少，包括业务处长，所以B成了我唯一熟悉、并能依靠他开拓新业务的人了。我在偶然的机会知道总经理对B的印象也不错，于是我觉得，可以有机会给B升职。 一方面，是对B工作成绩的肯定，另一方面，作为新业务的对外沟通和对内资源协调等等工作，也需要有一定级别的人来做。（其实如果基于第二个原因，业务处长也应该可以帮我的，但他自己在核心业务上都忙不过来，另外，业务处长似乎跟我有隔阂，我们之间的沟通并不多） 于是在一个适当的机会，我向总经理提议晋升B为业务部副处。这个副处的位置只有A能够和B竞争，或许是总经理认为A业务能力可以但不具备领导能力吧（原文：A为人忠厚老实，在人品上可靠，但略显木讷，不够活跃），也或许是总经理认为应该给新业务一些支持，又或许总经理觉得没必要在这个任命上跟我这个空降副总起冲突吧，总之，总经理很快同意了这个任命。 任命公布之后，业务处长对这个任命很抵触！B在业务处的日子不好过，核心业务没机会接触，明显被边缘化了！连带着我这边新业务开展所应该得到的支持都受到了影响！业务处长对我也开始有明显的敌意了！ 什么原因呢？业务处长是觉得我这个副总，阻挡了他的晋升之路？或者觉得我的新业务如果发展顺利，可能威胁到原有业务，也连带着他的业务处长地位缩水？还是觉得业务处里面他是老大，我这个同在业务线的副总也不能干预？还是他自己不够自信，觉得B可能取代了他的处长位置？ 我忽然想到了一句话： 稳坐权力宝座的人很快就学会思考安全问题，而不是图发展这一治国的最大的课题。——詹姆士·拉塞尔·洛威尔（美国作家、批评家、编辑及外交官） 这么看来，业务处长的胸襟和气量还是不够啊，他关注的重点不是公司业务（核心业务和新业务）的良好发展，而是关心自己的位置和权力！这样的人能胜任业务处长吗？【潜台词：如果我做了总经理，估计会另作安排。】 画外音：你今天收获的一切，无论好与坏，都是你在过去某一刻种下的种子发了芽。副总的心理正在慢慢向业务处长担心的方向发展，是业务处长有先见之明吗？还是他自己的防御行为，反而加速了这件事情的发生？功夫熊猫里有类似的桥段……（吸引力法则）
对我来说，这真是一个经典案例的精典！ 如果没宗池和执中的加入，我会按着案例当事人的角度，最后归结为国有企业用人的弊端。 “任命副职，居然不通过正职，这不是明显的不信任和制造矛盾！” 随着你们俩和其他人加入讨论，让我看到了老总和副总的角度，于是，这个案例立体了。 “这样明显不合理的任命过程，背后一定有原因！” 人一般很难换位思考，除非真把位置换了。 这个案例的讨论，由于有相关经历人的参与，让我看到不同位置的思考。 于是，这个案例的分析就从批评国企体制弊端和用厚黑学对抗，转到从当事人自身找原因！ 这是最理想的案例教学效果! 谢谢你们几位，真让我受教育了。 教了10年MBA， 有一点感悟。目前MBA的教材与课程的重点多集中在如何把企业管好上，可是我越来越发现，一个管理者把企业管好的最基本前提是把自己管好。管理的第一重点是管自己，管理的最难点也是管自己！让我们一起把找同行办成如何帮助职业经理人管好自己的网站！ 另外，这个案例我这个学期就要讲，请宗池一定要来给你的师弟师妹点评一下！
隋总给这位副总写了一个小传，真是非常传神，大才啊！楼上的各位兄弟们也说了不少，基本将这个案例分析的够清楚了。但我们也不能忘了我们总经理同志啊，他可是一把手，轻视他的存在是要犯错误的。我也“照虎画猫”一下，做个总经理小传，将这个案例引入另外的一个谜局。 《令人不悦的人事任命之--总经理小传》 8年前我接受上级部委任命，到一家国有企业担任公司总经理一职。8年的时间啊，我可以说是费尽了心血，打磨团队，拓展业务，将这个奄奄一息的国有企业从原来的连年亏损，带到现在成为利税大户。我是一天天看着企业成长起来的，这个企业就像我自己的孩子一样。 遗憾的是，明年我的年龄就要到站了。可我真的不想离开，因为我觉得我的精力还很好，还能再干几年。为此我也与上级领导侧面沟通过，但没想到的是，今年伊始上级部委就给我派来一位副总。对此我当然有意见！ 1、既然是我的副手，协助我工作，那么为什么不征求我的意见？摆明了是为了让我靠边做准备。 2、我认为现在的业务处长更适合做这个副总的位置，他是我一手提拔起来的，业务能力不错，跟我配合的也很好。即使有朝一日我真的要离开了，那么我相信由他接手我的工作会让企业平稳发展。 3、这个副总一来就表现的非常强势，全力推动他的新业务，恨不得全公司都要给他的新业务让路。而在我看来，这个新业务纯属空中楼阁，根本不可能盈利。真不知道上级领导是如何考虑的，怎么搞了这么一个花拳绣腿的来。 但是无论怎样这也是上级领导的安排，我绝对不能直接地同他发生正面的冲突，这点城府还是必须要有的。先看看他到底能做出什么业绩吧。 没过多久，副总就来找我说希望提拔业务处的B担任业务副处一职。这个B我是有印象的，为人机灵，有点能力。原本我对他感觉还是不错的，没想到这么快就被副总收入麾下了。我知道业务处长对B是有看法的，他更欣赏的人是A，这个A的性格跟他一样，都是只知道埋头干活，不知道抬头看路的。我稍作犹豫就同意了副总的意见，很快就下发了正式的任命。 果然如我所料，业务处长对这个任命非常不满，立刻到我办公室来表达他的意见。我转达了副总对B的欣赏，并对他做了一些形式上的安抚。看着他一脸思索地离开我的办公室，我心说：“小伙子啊，现在知道抬头看路了吧。如果我离开了，你的处长估计也就做到头了”。这下我就要看看我的这个业务处长能否对得起我对他的希望，好好的跟副总打打擂台了。这样我也能腾出精力多去上级领导那里跑动跑动了。 大家看到了吗？引入了总经理的想法后，这个案例是不是有点区别了。而我则更倾向于这种情况。凡是在国有企业呆过的人，应该都对站队问题深有体会吧。上面的领导考虑问题的焦点往往不在业务上，权力、利益、办公室的大小、甚至开会出场的顺序，都会成为斗争的诱因。在国有企业如果只知道低头干活，而不抬头看路，那就真的永远是干活的。你说我是中间派的，对不起，中间派往往是最先被灭掉的。就像案例中的业务处长，如果不立刻站到总经理的队伍里，我相信很快他就要被替换掉了，换一个能跟副总打擂台的上来。 离开国企8年了，不知道现在的国企是不是有所改变了呢？
宗池老师为副总写小传的思路，让我耳目一新。虽然我们也常试着从别人角度设想，但从没像写小传一样生动呈现。受教。 支持徐放老师从总经理的角度上考虑事情的思路。从总经理的角度上，我补充一点看法。 一、总经理是一把手，最重要的任务是把控住全局的前提下（尤其是在国企背景下），出业绩。既控住全局又出业绩，最好方式是两个得力干将互相牵制，形成竞争——监督的机制。这不是职场的厚黑（与人品无关），而是总经理的职责所决定的。如果当时公司只是楼主在业务口一枝独秀，总经理培育第二支力量是必然的。 二、对于新人和老人。总经理对于新人多半是力挺的态度，想想楼主本人也曾得到总经理的欣赏与提拔，也是这么走过来的。如果不支持新人，新人很难发挥作用，这就达不到上述第一点的目标了。 三、总经理常常在事情中培养人。老总身处位置的特殊（尤其在国企），有些事情无法透彻与下属挑明，指望着领导谆谆教诲式的培养不太现实，老总常常在观察下属的处事方式然后加以点拨。这点可以解释总经理为什么在任命B的问题上迟迟没有与楼主沟通。 当然，重要的一点是，总经理也许也在观察副总的处事方式。比如副总没有在任命前与楼主沟通，显然还是欠妥当的，总经理不会观察不到。因为副总刚到不久，总经理与副总之间还处在磨合期，总经理的这种实战考察更有可能性。 所以，楼主作为业务处长，如果可以洞察到总经理的用心良苦，也许就不会觉得委屈，更不会觉得自己的位置受到威胁，反而能让总经理看到你这方面的大智慧。
匿名 点评： 我认为上面各位的回答，对你都不对症！我觉得你的问题，在你自己的心里。 你说：“正当我着力帮助A重塑在领导心中的印象时，” 为什么要帮A重塑在领导心中的印象，你就是A的领导，A对你负责，干嘛要把事情弄复杂？ “提拔B是那位副总的极力促成。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。” B是你找的，也是你部门出去的，怎么就是副总的自己人？那就是说你潜意识里早就没把B当成自己的人，做你的下属其实挺可悲！ “对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：1、这项任命事先没有征求我的意见。” 这种情况很多，没征求意见的原因也很多！ 1、可能领导觉得B最能和你配合，因为你们有基础。 2、可能领导发现了B还有其他的优点。 3、可能领导觉得B今后肯定能取代你。 4、也许你没有给副总足够的尊重，副总用这种方式敲打一下你！ “2、 既然是我的副手，协助我工作，那么完全有必要征求我的意见；从业绩上讲，还有更适合的人选；” 用人不仅仅是靠业绩，更何况是在国企！ “3、副总对B的支持，使他对我形成威胁。” 我就搞不懂，你能帮助A改善在领导面前的形象，为啥领导支持B你就容不下。矛盾。 一开始就把副总放在对立面上，也许副总的智慧和阅历早已把你看清，我觉得你的问题就是没摆好自己的位置，在对待下级和上级两个方向上都出问题。 1、对下属，有杂念，比如“帮助A在领导面前改善形象”，这背后有“重庆袍哥”文化的影子，你在质疑领导培养自己的力量的同时，不也在干着同样的事情吗？另外，A一定能认可你的“帮助”吗？A更希望是自己的努力达成这一结果；你在帮助A的时候，其实把自己的管理权威自动放弃了，因为A会混淆，然后他会意识到你其实决定不了他的命运。 2、对上级，也是杂念重重。 中国讲究君臣父子，更何况在国企。 你不是首先想着和副总搞好关系，而是把副总当成假想敌。 你有远虑，却不懂深谋，你想到了正总退休后的可能性，却不想如何处理好和副总的关系（他释放的信号已经很多了）。 副总安排个人，不跟你商量，这就是一个信号，看你怎么解读怎么利用，你对这个事情的反应决定今后副总对你的态度，你和副总之间肯定有问题，“化解”二字要认真想想。 问题在哪产生不得而知，也许是B在副总面前说了啥。（被下级出卖） 也许B早已对你有意见，再次说明没把下属关系理顺。
作者 回复： 首先感谢诸位老师和朋友对我之前那篇《令人不悦的人事任命》的回复和指点，许多意见让我很受启发。不过这件事不止对我有很大影响，对部门里的其它人也是一样，于是才有了后面的事情。 为了降低这件事对A君的影响，我同他畅谈了一次，客观地评价了他和B君的优缺点，鼓励他只要继续努力，公司也会给他晋升的机会。通过我后面的观察，A君经历短暂的失落后，较快地恢复了工作积极性，没有对业务工作造成影响。 正当我认为可以松一口气的时候，我突然发现受这件事影响最大的除了我和A君之外，竟然还有一人，这就是部门里资历最老的，已经在公司工作了27年的C君。 C君和公司其他老员工一样，没有什么高学历，属于所谓的工人编制。所不同的是，他靠自己的努力一步一步爬升至海外分公司代总经理的位置。在海外工作期间，他还自学了英语，会话交流都没问题，这在他们这批人中是难能可贵的。不过，也是因为长期海外工作的关系，他年近四旬才生了一个儿子。 正在他春风得意之时，公司的领导层进行了较大的调整，他也被调回国内，却只是业务处的普通职员，没有任何头衔。他的挫败感可想而知。也在那时，我进入业务处工作，并不受当时的处长重用，也是郁郁不得志。一对难兄难弟适逢其会，也就经常在一起互相开解，建立了一定的感情基础。 两年之后，转机出现了。那时的业务处长要调离公司了，新的处长要从本部门中提拔。在大家的眼中，以C君的资历，他自然是继任者。然而出乎大家意料之外，总经理破格提拔我做了副处长并代正职，仅一年后扶正为处长。这对C君来说无疑又是一次打击。对此我完全可以理解，也因此对他尊重有加。他也念在过去的情谊上，比较支持我的工作，并且着实做出了一些业绩。尤其是他在海外的工作经验是我们部门里无人可以替代的。 这样一年一年过去，问题还是来了，这个问题就是退休。因为是工人编制，他的退休年龄是55岁，也就是说5年左右他就要退休了。但是按照政策，如果他可以坐上管理岗位，那就可以60岁退休。5年退休还是10年退休，对这样一个孩子才十几岁的中年人来说有着十分重大的意义。 就在他十分渴望升职的时候，一个利好消息出现了，他多年的好朋友空降到公司当了副总。那种兴奋之情大家都看得到，单独请副总吃饭，频繁地到副总办公室汇报工作，帮助副总处理个人事务等等。两次失意的打击和生活的现实需要使他无比期盼一次升职。 而就在这时，一个令包括我在内的所有人都意外的人事任命出现了——B君被提拔为副处长。如果对我来说这个任命带来诸多不悦的话，对C来说，也许就是晴空霹雳。 C君的希望瞬间化为泡影，可想而知接下来他会以什么样的态度面对工作。他的消极怠工由谁来弥补，我又该如何平复他的情绪，如何挽回他的工作热情？由他我又想到部门里的其他人，是否除了我和A君、C君之外，其他人也会受到很大的影响，我又该如何重新组织起这个团队？
[原文及后续点评] 此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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