本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-6-19 07:01 编辑
公司在外地又一次与合作单位成功地组织了一个全国性的行业会议。使得本来是例行的一年一次的行业会议，通过公司的策划与运作，将包括政府在内的各方资源都整合到了一起，取得了空前的成功。各方都十分满意，极大地推动和促进了公司的主营业务发展。 按照公司的一惯做法，工作任务完成后，要把有关资料整理归档。这次因为是在外地组织的会议，所以总经理要求同时要把会议新闻报道等收集后给公司所有员工进行分享。 此事由杨臣负责，张军具体操作。杨臣看了张军整理的各种媒体报道资料后，感到比较散，应该有一个前言性的东西统一说一下，不然员工看了后会不明就理。于是张军写好后发给有关人员评审。 飞鸿和茹云都从不同的方面对张军写的前言提出了自己的修改意见。 飞鸿建议把前言的层次拔高一些，要站在公司的角度来写。主要从此次会议对公司的作用和意义、公司在此次会议中的作用和贡献、与合作伙伴一起承办会议所取得的经验以及公司参加此会保障的人员和贡献几个方面来写。 而茹云则建议前言要更多的让员工了解公司在此事中的作用，要有一定的公司发展目标及战略的导入。 他们提出的修改意见可能超出了杨臣此前的构想。于是他来找飞鸿，提出基于这两点意见，是不是让人力资源部来写并以他们的名义给公司全体员工发比较好。 飞鸿不以为然，提出了自己的看法： 一是要把公司的职能部门看作是服务部门。许多公司中的职能部门架子很大，高高在上，比如人力资源部、行政部、企划部、财务部等。他们和业务部门原本应该是平等的，但常常可以看到业务部门去找他们办事时反到好象是求他们似的，使之成为了类似官僚的部门，弄得相互关系比较紧张。而公司祟尚西化的管理理念，一直以来对这些部门的要求都是要全力围绕业务服务，放低姿态，不能把自己看成是领导机构。既然是服务部门，人力资源部的作用就应该只是解决业务所面临的诸如人员招聘、人员奖惩、员工考勤考核等与人力资源本身相关的工作。他们不应该同时也承担不了向公司全体员工导入公司战略、传达会议情况等工作。 二是要充分体现扁平化的管理思想。传统的组织架构中，特别强调层级管理，一级对一级负责。为此，往往会设立许多部门和机构。这样做不能说不科学、没有道理。但也有许多的弊端，最常见的就是互相推诿扯皮，沟通和协调的时间很长，使得管理变得十分复杂，工作效率很低。正因为此，扁平化管理的思想从世界五百强企业应运而生。现在公司虽然也有许多部门，但相互之间没有隶属关系，都在自己的职责范围内开展工作。凡是涉及跨部门的工作，一般情况下会临时组成虚拟小组。但更多的工作则是基于此管理思想，强调各部门要在自己的职责范围内大胆工作，行使职权。所以向全部员工传达会议精神的工作应该是由各业务部门自主完成，不应再涉及其他部门。 三是公司的主营业务就是公司的战略。杨臣提出之所以想到最好让人力资源部给全体员工发信，主要是因为飞鸿提出前言要站在公司的层面来写，同时茹云提出要通过此信导入公司战略方面的问题。他此前想得很简单，就是随便写一个导语，之后把会议报道作为附件附上就完了。既然这个前言这么重要，作为一个业务部门，可能不大合适代表公司向全体员工发信。飞鸿认为公司的主营业务就是公司的战略，业务部门每天忙忙碌碌在做的事，只有业务部门最清楚。总经理的主要精力也是放在业务上，对业务工作的指导也最多。所以他们对公司战略的理解、实践和执行最清楚、也最直接。正因为如此，他们写出来的东西是最有代表性的，也是最到位的。如果让职能部门的人来写，他们是写不出来的。如果是业务部门写出来了，只是让职能部门发一下，那又何必要绕这一个弯子，增加双方的工作负担。其实最关键的一点，是业务部门要勇于承担向公司其他部门和员工导入公司战略、明确公司发展目标、传达公司战略实施进展情况的职责，而没有必要瞻前顾后。当然，如果其中涉及到要对有关人员进行表彰、奖励等事项，还是要交给人力资源部去做，就不能越俎代疱了。 听了飞鸿的话，杨臣明白了其中道理。很快指导张军修改完毕并发给了公司全体员工。 | 
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