随着经济的发展、市场的扩大和企业的壮大，大型企业集团对战略管控越来越重视，以提高其竞争力。要加强企业的战略管控的力度，必须对管控的对象有更深刻的理解和把握，也就是说要进一步提高企业业务流程管理的水平。
我们认为，业务流程管理可以分为四个阶段：战略阶段、设计阶段、实施阶段和控制阶段。这四个阶段在管理理论方面有时间和逻辑和关联，在企业的管理实践中当然是并发的。
国内大型企业集团在进行战略管控时，比较重视流程的设计和控制，而相对忽视流程的战略和实施方面的讨论。而恰巧是这种疏忽造成了很多企业集团在进行战略管控时感到力不从心、目标不清。
管控一定要有目标，否则，管控的效果就一定不会完全令人满意。表面上，每个企业集团在进行战略管控时都有目标，实际上，我们在设计管控体系时往往想把企业的方方面面全面地管起来，结果是，管控目标一大堆，岂不说这些管控目标之间本身就有很多矛盾，而且从本质上看，世界上是没有一个管控体系能做到这一点的。企业在不同的时期和不同的市场背景下，需要管控的目标是不同的。所以，讨论企业管控目标绝对不应该是一年一度的事情，而应是一件企业的日常管理工作。但是，当今国内大型企业集团很少有能认识到这一点，更不用说有组织保证了。
我们的企业集团在设计管控体系时，几乎无一列外地从设计管控指标体系着手。企业有一套管控指标体系和企业有一个清晰的战略管控目标是不等同的。在实际的操作过程中，我们又往往将管控指标体系和绩效考核指标体系等同起来，从而进入另一个误区。为了所谓的战略落地，企业往往将绩效指标体系落实到各个部门和员工。表面上看上去非常科学和理性，实际上，我们无形之间将企业管控体系的对象转化为人，从而完全放弃了事，即业务流程，这一企业管控体系的真正对象。
我们认为，企业在涉及其企业战略管控体系时，首先要明确企业的战略管控目标，并相应的定义有关的管控指标。指标体系要少而精，要抓大放小。所谓的“精细化管理”是指管理的深度，而不是指管理的广度。定义好的管控指标首先要和“制造”这些管控指标值的业务流程挂钩，而不是和企业的有关部门挂钩。指标值是由流程“生产”出来的，而流程的绩效表现则受到了操作该流程的员工的影响。
当前，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。但是，国内大型企业集团在对IT系统在这方面作用的认识存在误解。具体表现在过分夸大了IT系统，特别是所谓的ERP系统的作用，而忽视了组织管理方面的作用。企业业务流程绩效的表现优劣不仅取决于IT系统的好坏，而且还取决于流程操作人员管理的质量。一家企业建立了企业的ERP系统后，其本质是实现了对业务流程操作数据的集成和统一管理。接下来的步骤就应该是建设企业业务流程管理信息的集成和统一管理。套用一句马克思主义政治经济学的语言，上层建筑必须符合经济基础。国民经济的管理是如此，企业战略管控的管理同样如此。
上述描述的问题和对策，也就是我们国内大型企业集团的战略管控模式的变迁之道。我们深信，国内大型企业集团在不远的将来一定会赶上和超过国外大型企业集团在管控体系建设方面的水平，走到世界的前列。
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