本帖最后由 世纪纵横 于 2011-7-28 17:29 编辑
本文针对业绩管理本身的“事前一一事中一一事后”三大操作环节，指出了相应的操作盲区。在指出各盲区导致的后果与难点的同时，提出了相应的解决办法。
业绩考核是人力资源管理难中之难的一个关口。随着现代管理的演进，传统的业绩考核也已逐步上升为业绩管理。这一转变过程的重心在于考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。然而在这一逐步进化的过程中，现实的情况表明，业绩管理工作依然是迷茫与困境并存。原因不仅在于在技术或设计层面上，业绩管理的理论方法本身有待进一步完善；更在于业绩管理的实施上，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视了不少看似细节其实直接影响业绩考核效果的操作环节。
归结而言，从业绩管理的“事前——事中——事后”三大循环往复的过程看，目前主要存在于这三大环节中的三大盲区主要是：
一、事前盲区：重表格、轻契约
一般而言，不论是否借助外来的专业力量，例如咨询公司的专业服务，一个经营三年以上的企业都或多或少地开发出一套考核指标体系。在笔者参与的数个项目工作过程中发现，当这些具体的指标应用于具体的岗位上时，员工抱怨最多的是，考核指标的内容也就是考核的内容及范围与本职的实际工作相距甚远。这样，在业绩管理的事前阶段——一般为经营计划制定的年初，管理人员的一项繁重工作就是调整或重新制定指标。应该说，这一环节的工作不可或缺。然而，在管理人员不断改进指标体系，缩小其与实际的差距的过程中，业绩管理的效果依然不尽人意，摩擦甚至更多。管理人员也常常抱怨吃力不讨好，伤透脑筋。
那么，为什么当我们已经将岗位考核的内容尽量与岗位工作的内容、成果相匹配起来时，业绩考核的效果仍然没有达到预期的目的呢?这一方面可能由于在设计层面上对其他考核要素，如权重、数据来源、目标或标准分级等的考虑不周；更可能的另一方面原因在于员工并未对这些考核指标真正在意。因为太多流于形式的考核或多次的不合理的考核结果造成的负面影响，已让员工不从心里对业绩管理树立起正确而严肃的态度。这样导致的结果常常是，上下级共同拟订好指标并达成共识后，这些指标也就在员工日常工作的忙碌中被遗忘。
因此，问题的关键在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对这些指标足够重视。事实的情形表明，如果管理人员仍旧仅仅陶醉于各种考核表格的设计上，这一问题很难有效解决。因为这只是管理人员的一厢情愿，而非上下级双方的一个互动过程。
在具体的解决过程中，可取的作法是将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式——业绩合同或业绩责任书——正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约／法律关系。
遗憾的是，在笔者接触过的三十余家企业中，没有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意义在哪里，二是觉得麻烦、没必要。对于问题的解决而言，后者确实会导致管理工作量的增加，但这显然不是问题的关键所在。更多的是，许多管理者在前者上未加以重视，没有订立业绩合同，明确契约关系，从而进入了操作盲区。
订立业绩合同的内容要点除了业绩指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确业绩管理中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般业绩考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视业绩考核的内容。
在实际操作中，也有企业将业绩合同的内容合并入目标管理责任书当中。从专业管理的角度和明晰的要求看，这种做法不是很规范；但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。当企业规模日益扩大，业务门类日渐增加，管理经验日趋丰富时，将二者分开的做法更为可取。但不论如何，订立业绩合同，这看似简单在内容上也与许多业绩考核表格重复的操作，保证了考核责任的明晰和落实。反之，事前这一环的缺失常常导致考核约束力和严肃性的丧失，员工也不能在日常工作中足够重视考核指标的内容，最终的结果就是在考核时的相互推委或对事先没明确各自任务的抱怨。
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