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咨询公司与企业之间永远都会产生出擦不完的火花。
对于企业来说咨询公司究竟能让企业变成什么样？
对于咨询公司来说，企业从来是完全按照自己意志为转移；中国的大部分企业不仅管理不规范，并且他们的思维也不科学；总会出现一些违反双方游戏规则的突发行为，另咨询公司头痛。
因为一些事由，我正面接触了一些咨询顾问或者咨询项目经理，他们大都是长期从事咨询行业的职业咨询师，虽然他们所出身的咨询公司等级不同，但是都有着同样一些问题。
对于咨询公司来说，目前的那些大大小小各种咨询操作以及各类专业性、经验性很强的文章，已经非常多了。但是始终发现，企业对咨询公司的认识和想法究竟是什么，怎样看咨询公司，等等这些对咨询公司在进入和设计方案的整个过程中实际上非常重要的问题，似乎相对较少。出于自己个人一些在国内企业工作的亲身经历，站在企业的角度去看咨询，希望能够用以下几点说明什么。
第一点：咨询公司对企业做过项目培训后，但在方案实施过程中仍然效果不佳？（此处不含因某岗位个人主观因素所影响）
如果留意所有的管理类网站论坛，其实非常容易的去发现，大部分的浏览者来自咨询行业或者其他相关的类似行业；另外占据最主要的是学生；非常少数的是来自于企业管理层或者专业技术；几乎更少见到任何的企业高级决策层会经常的浏览这些管理网站。这里面说明了一个什么因素在？如果不是学习工作的相关必须，管理论坛和网站的信息资料是很少被浏览。
从事企业管理的人，大部分时间都在为企业管理经营而奔波，几乎没有什么时间去关注这些管理新知，或者相关的信息咨询。学习对于他们来说事实上更多只是一句漂亮的谎言。他们往往是经过企业各种历练，也因此积累下丰富的管理实践经验，虽然这些经验中很多并不十分符合专业管理方式，而他们的思维也很少按照专业的思维逻辑去思考处理问题。在他们眼里更注重的是立刻解决掉目前最另人棘手的问题。这里所讲的偏重于依赖个人经验者，多为私营企业内的管理人员，他们对于咨询公司所做的专业培训课程，其实大多数根本不会认真对待，即便咨询公司一再努力地为他们做各种专业培训，其结果咨询公司会发现事实上的效果与预期相差太远。
同样的问题在任何一家企业内做管理基层培训中都会遇到，只是他们不肯真正学习的原因略有不同。比如，国有企业内，中层、中高层管理人员，甚至包括员工技术等，都认为培训只是为了走一个过场，对于他们来说并不是关键的问题，他们更关心的是他们的个人利益、工资奖金是否会因为企业的战略调整而出现变化。
为什么会出现这样的情况？企业内谁最关心企业的永续生存发展，知道这个答案，就知道原因。
还记得余世维先生在《职业经理人常犯的11项错误》中所讲的那个案例吗？最牵挂企业安危的只有企业高层核心人物，企业的未来究竟如何对于其他包括中层以下的管理者是根本不会去太多考虑。这尤其是在国内的本土企业，员工对企业的关心随着管理阶层的下降而快速减少。
用一句话来说：企业中除核心人物非常重视咨询公司项目，其他任何员工都认为这不过是在走一个过场而已，尤其是在那些效率不好的企业。
咨询的最后结果：咨询顾问为项目顺利实施努力做的各种相关培训，在最后的实施过程中所起到的实际作用微乎其微。
针对于此咨询公司的咨询设计和员工培训：
按理说咨询公司在并不涉及企业的人力资源咨询方案设计及人事培训，是不会去考虑企业的人力资源问题。所以对于管理或者为员工设计任何组织制度等包括战略性规划，都必须考虑到一点：对企业做的任何培训，是需要按照人的心理思维等产生的行为特征进行。我不是在讲人力资源管理的问题，通常的咨询培训几乎不考虑涉及受训者的心理因素。实际上在企业的各种相应培训如果不考虑员工的心理需求而展开，结果就象是本来应该站在起跑线内起跑，却站在跑道外起跑。目前的咨询公司所做的培训更适合于员工自我管理完全规范的企业内使用。
而对于中国本土的大多数企业进行相应培训和组织制度管理设计中，个人看法，更应该偏重于对员工自我规范性管理的提高方面。不过这在目前听起来似乎有些天方夜谈，但是却是企业必须当务的紧要问题之一，国内本土企业出现各种管理危机或者管理混乱流程环节失控等等多因此而发。（一家之言不足为证）
第二点：企业为什么并没有意识到，实际上一切问题都出于自身管理环节十分薄弱上面？
中国的企业管理中，由于人的因素导致其管理流程中各个环节变成企业最薄弱的地带。由此所产生的各种突发性事件；因此造成的权、利在执行过程中脱离企业组织设计，最终导致的结果就是大家都非常熟悉的一句话“在其位而不谋其政”。不要以为这种现象仅仅存在于国有企业中，事实上国内大部分企业都有这种现象，并且在企业关键性环节部位明显突出。
主要原因（不包括国有企业）表现为：
通常在大型企业内高层管理者心理实际对下属或者其他岗位人员不信任，将企业运做管理流程中各个岗位责权利分别集中管理掌握，而所在岗位人员处于不必背负任何责任的情况下进行日常作业。这样的结果是从表面的企业整体经营管理流程看起来没有任何问题，流程运做完整，环节与环节之间也没有任何漏洞产生。但是实际上因为没有责权利的驱动和压力，员工会在实际操作中表现出对企业整体经营结果的麻木。员工工作效率缓慢、懈怠、后延；人为的以个人利益出发随意操作；完全不按照企业的正常操作规范进行。因此如果深入企业实际运做中，会发现国内很多企业从上到下非常善于做表面性工作，当企业出现任何突发性质量问题，或者生产、销售、供应渠道、事故频发；这些对于高层管理者根本不会意识到是由于员工没有对负责操作结果负责的思想和压力，从而导致运做流程环节与环节之间衔接脆弱。
当一个企业的整体经营运做管理流程变成上述状态时，高层管理者及企业内责权利持有管理者，整日沉溺于各类不断发生的突发事故中，并且大多数情况下重复不断在同一个环节问题上处理同样的问题。
但是大多中小企业出现管理流程环节薄弱的因素，通常是由于其企业创建初期缺乏先期规划设计，业主出于对固定投资成本的压缩考虑，一般各个行业内的小型企业都有一套相应务实的操作方式。随着企业经营发展其固定硬件条件已经由单纯的硬件条件转化为管理流程固有的模式化；随着企业的经营时间，逐步演变成为企业内的一种习惯性操作思维。伴随这种习惯性，带来的是必须以人为中心集权式管理。因为只有这样的管理，才能保证其整体运营速度和效果保持并发展；所以很自然的使高层管理者只会看到眼前的赢利状态，根本不会意识到这样操作管理思维对于企业长远扩大发展是一种隐患。
上述企业隐匿在管理组织层内的人性及人为弊端表现：
容易产生关系共振;
企业整体经营管理对人的依赖性高，几乎占据整个管理的70%以上;
上下级关系难于处理;
制度规范及创新等无法正常的向下执行实施;
严重的排外思想;
拒绝个人成长;严重的自恋和小群体自我保护意识;
人与人之间最容易人情事情难分，原则性意识差;
管理运做整体流程显的缓慢而无节奏感,
人为随意操作的痕迹四处清晰可见;
管理团队抗拒成长与发展，不会站在企业永续发展的角度去思考。
这样的企业对于咨询公司来说，为了达到整体方案能够顺利实施，已经针对性的做出个别岗位的原则性让步或暗箱操作；但是由于其主观思维习惯的固定，表现出非良性心理活动。咨询公司所提出的方案即便顺利得到实施，也由于员工思维习惯、心态特征、管理流程环节脆弱，仍然处于企业表面现象。而大多数高层是不会意识到这种现象的危险程度，如果咨询公司盲目的就此与之进行直接沟通，即便高层管理者意识到问题的严重性提出咨询要求，但其所涉及的成本是否企业所最终接受？是否存在关系互振？因此更多的情况下正面提出只能起到相反作用，给咨询公司带来更多附加的麻烦。
遇到上述企业，由于是企业流程整体惯性操作，各层员工的思维习惯已经形成固化；根据个人在企业内进行过的一些管理及战略规划实施中的经验，相对企业的原有状态，当咨询公司采取任何手段方法都无法规范的部位或者条件下，方案的整体实施执行应该以关键性效果突出部位为主；当问题存在于方案执行的关键性部位时，一定要联系本部位的主要责任人、直接操作者个人利益及人性心理弱点做思维诱导工作，并且最好是将这个地方的设计效果粗放化。
注：1、此处所指的均为非技术性方案
2、因本人非咨询从业人员，所建议纯粹个人经验为主，不足以为证
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