集团控制力体系、标准和构建指引：华彩集团管控体系

杭州小帅

　　集团控制力体系、标准和构建指引：华彩集团管控体系
　　要点一：集团控制力分析框架和衡量体系
　　国资委企业改革局在名为《中央企业提高集团控制力研究》的课题研究中，借鉴现代产权理论和公司治理结构理论、PDCA循环理论、价值链理论等，针对中央企业集团控制的实现，提出并初步构建了包括三大控制模块、涵盖十七项主要控制活动、三个执行维度、若干示例性衡量要点的中央企业集团控制力分析框架和衡量体系。
　　该研究指出，集团总部对下属单位活动的各项控制，从动机和追求增值的目的上看，来源于产权，由母公司治理结构形成集团控制的核心，并沿着资本纽带衍生到各单位，因此，产权和公司治理是集团总部控制力的首要考察内容。
　　从控制的综合手段来说，控制活动可以划分为事前控制、事中控制和事后控制等不同阶段控制。从集团总部管理职能来看，战略规划、计划于预算等工作属于事前控制，管理报告哦年工作属于事中控制，而绩效考评工作则属于事后控制。这些控制环节构成了集团控制力分析框架中的“综合运营控制”内容。
　　该研究还根据迈克尔波特的价值链模型，对集团下属单位的价值创造活动进行分解并展开相应的控制力考核，作为分析框架中的“专项控制”内容。
　　该研究还指出，集团总部对下属单位的控制力，主要通过总部对下属单位各项经营管理活动的控制结果进行直接反映。集团总部在具体实施控制力分析框架下各项控制活动时，一般从组织与人员、流程与制度以及信息技术等三个方面（可称为执行维度）予以落实，因此可以从这三个维度对集团控制力进行衡量。
　　可以看出，国资委企业改革局构建的集团控制力分析框架和衡量体系与“三分法”模式相比有着显著的进步：
　　1.强调产权和公司治理，使集团控制力具备法理基础；
　　2.对集团控制力的研究不在停留在模式上，而是进行了体系构建,操作性更强；
　　3.提出了评价指标体系，有利于集团控制力的定量化
　　问题一：为控制谈集团控制力，缺乏和集团战略的有机结合
　　现在谈集团管控，大多是就集团管控谈集团管控，限于自己的思维死角，得出的结论就是采用三种模式的那一类？如此思考，怎能满足集团管控的实际需要？如何满足集团发展需要？
　　集团管控模式的选择必须首先考虑集团战略是什么，集团管控是为实现集团战略服务的，这个集团管控的价值所在和终极目标。
　　战略选择的实施要求集团管控模式与之相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障体系。
　　首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。华彩培训
　　其次，管控模式一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
　　如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？这是建立集团管控体系所必要解决的问题。
　　集团管控的三分法模型则完全没有将集团战略纳入确定集团管控模式时所考虑的范围，显然是个严重的先天不足。
　　而将集团管控和集团战略进行结合的典型案例就是宝钢对八一钢铁的管控。宝钢出于产业布局的考核收购了八一钢铁，那么如何异地对八一钢铁进行有效地管控呢？首先，应该从整个宝钢集团的战略着手。宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市场竞争力。
　　因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团将八一钢铁集团得经营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实现战略管控。
　　问题二，对治理在集团控制力体系中的作用认识不够全面
　　在集团控制力建设过程中，治理首要解决子公司权利让渡问题，同时还要解决多法人冲突，最后才关注内部人控制问题。
　　产权代表履职情况以及三会运作只是一方面，只能算事后控制，最为重要的是在章程中能否将有利增强集团控制力的条款进行预埋。
　　问题三，体系框架僵化，缺少延展以及个性化设计的空间
　　问题四，没有上升到集团宏观管理创造价值的高度
　　要点二：华彩集团管控体系
　　1，追求集团价值最大化
　　2，内部越计划，外部越市场
　　3，管控从娃娃抓起，整体设计，长期建设
　　4，体系开路+机制保障+能力促进
　　5，集团管控体系必须分层，分条线，分阶段个性化设计
　　关于集团管控,体系建设的一个基本思路。这个思路是：
　　第一，母公司对子公司的治理进行通盘的设计和控制，母公司至少要在子公司里扮演强势出资人、积极出资人、进取型董事会和强势总部这么一些角色。所以母公司在子公司层面上进行治理的设计非常关键。母公司要扮演好既作为子公司的出资人和产权拥有者这样一个身份，又要有效地使得产权和经营权分开，又要建立产权和经营权之间的委托关系，那么子公司的治理结构的设计就成为一个关键；
　　第二，母公司对子公司,进行事前控制的设计战略计划预算；
　　第三，母公司建立对下属公司的,事后控制稽核内控审计的控制；
　　第四，母公司积极通过对子公司的制度安排流程优化，建立对子公司的适中控制；
　　第五，母公司通过对子公司的内部事务进行宏观管理合并同类项把可以放到一起的事项,放到母公司层面上拔上来来管理，简化子公司的运作，使得母公司在管理能力没有重大变化的情况下能管理更多的子公司，能够使得子公司事务更加透明，使得我对子公司的控制的难度变得更小。
　　治理：出资人，法理权力上设计维护出资人利益；资本角度保护出资人利益，基本权力保护，是股东最基本的权利。
　　控制：对职业经理人进行约束，让他们带着镣铐跳舞，追求长效机制先乱后治，发展到一定时期的产物。从思想控制变成指标过程控制。原则上是先紧后松。从消极出资人变成积极出资人；从合规董事会变成进取型董事会。
　　宏观调控：母公司人为调整价值，回报最大化；集团整体利益最大化；无形资源运作拔高，侵占中小股东权益。
　　治理是保护出资人利益的一套制度安排,母公司做为出资人之一,在设计子公司章程,股东大会,董事会,监事会议事规则和决策程序的时候,设计若干有利于自己的条款以及条款的细则.按照新公司法约定大于规定的基本思想,母公司可以积极利用自己和别的公司在的经验,在设计治理结构上把能保护自己利益的,能够架空其他股东利益的,能够对恶意并购者造成麻烦的,以及对未来可预期的一些问题的制度性规避.甚至我们可以不夸张的说,公司的并购与合资背后的战争的本质就是----谁拥有一套近乎完备的治理制度,谁拥有一套有多个很难被识别和破解的制度性圈套,谁更能把治理里面可能的问题进行了知识管理.
　　更重要的是,只有对治理的深入设计,才有可能实现母公司的资本放大效应,母公司自有的资本在它通过治理控制了子公司以后,就实际上获得对子公司的重大决策,资产的运作,以及子公司的壳资源(上市通道,品牌,特许,资质等),有了超过它持股比例的话语权.
　　我们通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的
　　1,章程修改或对章程细则的制定权
　　2,董事会搭建,运作的控制
　　3,董事会监事会的议事规则与决策程序
　　4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作
　　5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理
　　6,跨层次治理的实现
　　二,控制,治理无论怎么讲都是最民主而最缺乏效率的一套制度安排,治理只能在宏观层面运行.当母公司通过控制子公司董事会的决策,间接的把自己的制度体系输出到子公司的中微观运行层面,从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面.母公司对子公司的制度输出其实是把子公司的制度设计权拿了过来.消解了子公司内部人控制的制度基础,化解了子公司用制度来跟母公司博弈的空间.而且母公司一旦形成一套可以输出的制度体系,有了低成本扩张和合资的一个制度平台.当然这里输出的制度可以是一般意义上的制度,还可以是一套内控体系.当然后者输出后的控制效果会很好.
　　当然母公司一般还会通过间接控制或影响子公司的战略,计划甚至预算(这是不同层次的控制深度)进行前控制,以及通过稽核,风险管理和审计来进行后控制.因为母公司给子公司输出了制度,所以事中控制就是通过制度间接实现的.
　　华彩控是基于内控和风险的，而市面上目前所有的咨询公司的管控都不是基于内控和风险管理的，至于内控和风险管理做得多深，那另说了，但是他们绝对不是基于内控和风险管理的，就凭这一点，我们就远远可以高出他们，而企业为什么呢？企业现在五部委，发改委、财政部都共同发文，要求在明年6月1号之前，企业都导入内控体系，所以这个是一个非常大的政策浪潮。另外呢，风险管理，中央已经倡导很久了，各级企业都想在风险管理上做点成绩。
　　内控是风险的基础，风险是内控的升级版本。内控相当于U盘，风险管理相当于iPod，U盘里面是可以放歌的，甚至于有可能接深特殊的设备也可以来听，可能音色各方面差一点，iPod本质上是个U盘，但是它是升级版本。
　　一般我们通过以下层次实现对子公司的控制
　　1,战略管控
　　2,制度体系输出
　　3,知识,能力输出,平台共享
　　4,建立内控体系
　　5,建立风险管理体系
　　?我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制
　　?我们也重视审计稽核等事后控制手段
　　?我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞
　　?尽可能消除作弊和恶性博弈空间
　　?尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径
　　三,宏观管理,宏观管理保含宏观调控,价值创造,制度整合与输出.
　　宏观调控,母公司利用它的特殊地位和战略远见,通过在治理和控制中获得的权力进一步实现对子公司的宏观调控.通过设计子公司之间协同效应和内部交易,以及子公司之间的业务之间的互补性.
　　价值创造,母公司通过将一些子公司的运作职能(比如营销,采购,品牌,财务)进行集中运作,构筑共享平台,软实力建设来实现价值创造.
　　制度整合与输出,母公司除了对子公司进行制度输出外,还会不断进行制度的再整合再输出,也就是说母公司还可以在母子运作过程中一再进行游戏规则的再修正.（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）