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现在很多企业都越来越认识到企业文化的重要作用，都在做企业文化建设。不久前在跟一个企业的老总探讨时，他问我，企业文化是建设来的吗？我没有直接回答，细细想来，这个说法还真值得我们探讨。 企业文化是怎么“建设”的？
提到建设，我们就会想到“盖房子”。要建设一座大厦，我们最先做的是构画蓝图，对建筑进行总体设计，然后打压地基，构建好基础平台，接下来就是现场施工。
企业文化的建设好像也遵循这样的流程，先设计愿景、使命和价值观，为企业设计“蓝图”和理念体系，然后设计制度和相应的行为规范，有的还要进行企业形象的设计。最后为了企业文化的实施，企业还要进行大范围的培训和研讨，建设沟通渠道，制定企业文化手册，搞一些宣传或者文娱活动。
表面看起来，这个思路和方法完全没有问题，但是深究起来，却有深层次的问题。 文化是建设来的吗？
首先，如果文化是“建设”来的，正如我们盖楼一样，最后的成果是一座可以“看得见、摸得着”的大厦，但是企业文化能够看到吗？企业里富有特色的设施、舒适的办公环境、漂亮的LOGO，这些都不是企业文化的精髓，真正优秀的企业文化存在于员工的内心，是一种心理感受，是无形的，行为只是这种假设的一种外显，因此，这种无形的心理假设又怎么去“建设”呢？
其次，如果文化是“建设”来的，那么在企业的文化建设中，就会更强调体系和规范，比如理念体系、规章制度、行为规范和推进系统等，这些都是文化建设的重要措施，但是他们都是“静态”的，还没有转化为企业的日常管理和工作行为，没有“动起来”。 很多企业的管理者在文化建设时，请了很多专家学者研讨，制定出了系统的企业文化理念体系和推进方案，但就是感觉对企业的经营管理没有起到实质的推动作用，原因就在于此，过多的把焦点集中在“静态建设”上，而忽略了文化的动态传扬。
第三，如果文化是“建设”来的，是不是说企业原来都没有文化，在一块空地上“塑造”或者“再造”了文化？很多企业都有悠久的历史和良好的业绩，企业在发展壮大的过程中，有许多可圈可点的人物和事迹，也有很多独到的管理思想和方法，这些都是企业的智慧结晶和宝贵财富，是企业文化应该继承和发扬的。所以说，文化建设并非“平地起”，而是在原有文化的基础上，“提炼、提升和明晰”！ 从建设到体验——浴火的“凤凰”！
既然优秀的文化不是建设来的，那他是怎么来的呢？我们认为，文化塑造必须经历从“建设到体验”的浴火后，才能成为重生的“凤凰”！
什么是体验？如果你去超市买东西，门口有很多厂家在做小食品促销，海报做得很精美，促销小姐也很漂亮，她拦着你说味道很好，你会买吗？不一定，因为你对这个新东西不放心。这时促销小姐笑容可掬的告诉你“先生，您先尝尝，免费的，口味挺好的。”如果你尝了尝，觉得的确口味不错，也许就会买，即使不买，你对它也会印象深刻。促销小姐运用的就是“体验”的方法。“体验”是一种营销策略，就是让你亲身感受一下，全球著名的星巴克公司，靠的就是这种“体验”，那已经不是简单的对咖啡的体验，而是一种对新的生活方式的体验。
文化塑造也是这样，必须要让员工“亲身体验”到，让员工感觉文化就在身边，跟自己的工作息息相关。要做到这种境界，企业可以采取“三步走”：看得见、感受到、自己做。
一、企业文化要能够“看得见”。
企业文化要出现在公司的各个角落，不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。
二、企业文化要让员工“感受到”。
文化不是“水中月、镜中花”，文化只有“落地”才能发挥效用。文化的“落地”，就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为。
员工的感受来自于切身的工作，跟自己工作相关的因素有哪些呢？包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。
不少企业的文化理念里都有“以人为本”，但真正做到以人为本的企业，少之又少，以人为本需要体现在公司的流程、制度、规范、考核、激励机制上。比如惠普公司，他们对待员工让人叹服，真正做到了“尊重人和发展人”的人本思想。惠普公司针对员工各种不同的情况，提供适合各种员工的培训计划。对于新员工，首先有一个为期12个月的实习计划，他们一边参加课程培训，同时至少到两三个不同的部门去实习，直到按照自己的兴趣、能力选好恰当的部门。随着工作的进展，根据员工个人的申请，以及公司的业绩考核，只要员工有可能朝更高的层次发展，惠普公司总是提供必要的培训计划，以帮助他们把握住机会。惠普公司认为：“惠普对待员工，绝对不是像对待奴隶那样，榨干了就扔掉；而是要让员工随着惠普不断地成长。”我们可以想象一下国内的企业，有几家能达到这样的水平。
三、企业文化要让员工“自己做”。
1．先“品尝”文化。
文化塑造的关键是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性，都不愿意改变，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。很多国内外的大公司都很注重新进员工的培训，把他作为一次“洗脑”的过程，并在培训中安插很多案例、游戏和活动，让新进员工深刻理解公司的文化。
企业文化塑造重在行动，企业文化的变革是一项错综复杂的系统工程，不可能一蹴而就，企业在进行文化塑造时，要从小事做起，由点及面。比如联想集团为了推行自己的沟通文化，宣称以后同事直接称呼要直呼其名，违者罚款，而且柳传志亲自在门口以身作则；惠普公司甚至提倡同事直接可以用小名互相称呼，这些小事对文化塑造都能起到很好的作用。
2．其次是体会和感悟，总结和提升。
对于企业管理者来说，只是让员工“尝一尝”是不够的，还要结合自己的工作和生活，对文化进行感悟，找到自己的差距和不足，让大家通过研讨和交流说出文化的“味道”。很多企业的老总都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停地开会、计划和协调，但好像都在做下属应该做的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。企业领导要在组织中推行学习的文化，经常与下属沟通和交流。在这里，我们借助中国“禅学”的思想，强调文化要去“悟”，就是要定期进行反思和感悟。文化不是制度，不是要求大家整齐划一，而是人的一种心理契约，要靠大家静下心来，放弃喜怒哀乐这些情绪的影响，认真的思索“我为什么在这里工作？为什么我要拥护企业文化？企业文化跟我有什么关系？我如何体现企业文化？”这里我们可以借助潜能开发里的方法如冥想、打禅等，进行反思和感悟，这样才能真正领会到文化的真谛。日本当代经营之圣稻盛和夫认为禅宗是为了看清自我的本质，通过坐禅来进行冥想追求何谓自我，可以触及真我，这同样是进行文化塑造的一种方法。
3．最后是形成自己的思维模式和工作行为。
根据心理学的观点，人的行为是其思维模式的体现，因此文化塑造关键还在于让员工形成新的思维模式，自觉、自愿地认同企业文化，并体现在实际工作中。
要形成思维模式，首先要进行反思，发现自己思维中的盲点和死结，进而改善自己的心智模式，然后产生顿悟，达到自我超越的目的；其次要结合企业文化，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。
《基业常青》的作者柯林斯经过研究发现，那些高瞻远瞩的公司并没有什么特别的理念，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业理念的要求，改善员工的行为，让员工经受文化的“浴火”而重生，自觉认同和遵从公司文化，这才是文化塑造的真谛。
本文转载自文酷网，作者是远创明德管理咨询有限公司高级合伙人韦华伟。
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