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如何通过资本运作，实现集团的做大做强是集团型企业在编制本企业十二五规划中遇到的难题。然而，一旦解出了这一难题，不仅对于编制一份高质量高水平的企业十二五规划意义重大，而且能够为集团注入新的发展活力，寻找到新的经济增长点。
资本运作在很多公司里就是零敲碎打地思考。我的某一个子公司要不要上市，我要不要并购、发债、借壳，我整个公司里面的资金、怎么进行管理。这些思考怎么看着维度都比较单一，而且没有把整个集团里面资金的运动整个实业与资金之间的互动，作为整个资本，带动公司发展的这个特点贡献出来，所以集团里面发展上，缺乏一个桥梁，缺乏一个发动机。
资本运作要点：
子公司自己运作产品，而子公司就是母公司运作产品，子公司的买卖，包装，进出，合并分拆都是母公司的经营主题。
母公司的核心职责就是资本的获得，资本与资产的转换，何时把资本买资产，资本被低估的时候，何时把资产转化为资本，资产在高峰的时候，甚至最高的时候，把它转化为资产。
资本本身的运作。有余钱，财务杠杆没利用足的时候，股权投资，风险投资，并购行为，或理财行为都是合适的选择。
资产的运作，资产的获得或购置，资产的运转和产出管理，资产的处置。
集团投资的组合化：首先是战略性的投资和战术性投资，战略性投资改变我们的命运，战术性投资能够强化我们的实力，但是厉害不到改变我们命运的高度。还有一类投资是财务性投资，还有就是通常的理财。
在产业低谷时期获得资产，在产业高峰时期释放资产。获得资本，往往用上市或私募的手法获得，在其他时间不断放大资本。高效率运作资产，这是全世界所有这一类集团运作的基本思路。
具体子公司开发哪种产品，如何做广告，我们指导不了他，但是我们在资本运作这四种状态的运营上面，我们可以建立指导原则。当然更重要的是，我们发现从子公司层面上来做投资，来做并购，来做资产的购买，未必价值最大化，所以资本运作战略，是我们进行资产处置集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务的一个理论基础。正是因为这四种功能，是横跨所有子公司的合并同类项，每时每刻所有的行为，我们都可以抽象为这四种行为。反过来说，这四种行为里面，有一些行为，有一些具体的行为需要更高档的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰沛的经验和风险管理，所以我们母公司就把这些资本运作战略建立起来以后，把其中一些事项拿到母公司层面上来做，而另外一些没拿到母公司层面来做的，我们也为他建立指导原则，让子公司按此操作。
资本运作战略的四个层次之一：资产运作
不仅看资产规模，还看变现能力，否则机会抓不住。很多企业发现，尽管我的资产规模很大，你也很大。但是此大与彼大之间最根本的差异就是，我们问你一个好的商机到来的时候，你能否把你的资产里面的一部分，甚至大部分迅速变现。很多企业发现，当我退出的时候或者当我，要离开这个行业的时候，我变不了现。我很多资产沉没了，出不来了，所以很多公司，看着买了很多设备，看着形成了很大的规模，如果你不要这个设备了，如果你要退出这个生产了，设备没人要、变不了现，那么就出现一个非常大的资产思考。你是在购买资产支出，是否就应该思考这个资产，是否具有可变现性，否则的话你只是资产量的大，而不是质的优。
1.资产结构的三个维度
自有资产和负债的比例
优质资产占总资产比例
具有行业定价权的战略性资产
表面上看这两个公司的，资产规模大体相当，我们就会说，资产回报率不一样。
那么回报率背后到底是什么在起作用呢？就是资产结构在起作用。有人说这个资产结构，我没办法，它就是那样的，他以为资产没盘活，死了。但是我告诉你，也许今天你没办法，但是如果10年经营下来，资产结构是坏的，你一定负有责任。你为什么一开始，就没有对资产结构，把这个弦上紧，一开始就管理，资产结构的问题呢？
举一个很简单的例子。全世界汽车厂商，都有很多平台技术。所谓平台技术，就是车壳子底下的，各个部件之间的匹配关系。尽管很多公司的车型很多，但是它只有少数的平台技术，平台技术很难，拥有一个平台技术，要投入很多资金、精力。每一个平台技术，要对应着很大量的一个零配件的采购、管理。而很令人遗憾的是，像通用、福特、这么一些大汽车厂商，拥有很多平台技术，但是你们也知道，平台技术越多，对应的管理就越复杂，到最后他挣不到钱，是一件天然而然的事情。但是丰田就能做到，全球的这么多汽车，只有7个平台技术，共享7个平台技术，只是不同的车壳子和内饰。很多汽车的底下的，车里面装的东西都是一模一样的，这就是所谓的平台技术。但是最令人惊讶和欣赏的是，丰田的这7个平台技术背后，是一个总的柔性平台，它事实上等于是变换一下，其中的一些组成部分，就形成一个平台了。大量的零配件统一化，大量的部件采购，供应商管理统一化，这才是使得它，能够如此赚钱的真正的奥秘。
比亚迪亦是如此，比亚迪发现不管是做汽车、做手机、做任何东西都可以呈现一种新的资产结构，那就是用人工来代替大量的设备。人工加设备，这样一种生产方式，比亚迪认为传统上中国，只注重了进口设备，注重了自动化而没有注重发挥大量的工程师的能力。如果生产线上面，充斥着能干的工程师，大量的工程师在那里组装，现场生产，少量的机械辅助。这个公司的竞争力将会何以强大。
2.虚拟资产管理
通常的供应链管理，外包管理，轻资产运作战略本质上就是虚拟资产管理。
再来，我们发现整个公司里面的资产如何配置。从简单的设备不动产到技术，到知识的优化的配置，促进它流动，资产在不同的地方，它的效果不同。有人说得好，垃圾只是放错了地方的资产，它照样是一个好的优质资源。只是放错地方了，同样的，企业里面的不同的资产的配置会导致不同的结果。那么你母公司如何识别各个子公司的能力，如何识别各个子公司作战的特点、经营的特点，促进资产的优质的流动、优质的配置、这才是你资产运作的一个核心的东西。
3.非经营性资产管理
像很多企业傻乎乎地把这个非经营性资产配置给子公司。所谓非经营性资产，就是楼堂、管所、酒店。因为它子公司一方面搞专业经营，一方面管非经营性资产。难道子公司是这面的专家吗？
很多企业大量的非经营性资产散布在各个子公司里面，既没形成专业化、集约化管理和经营，又不知道子公司经营水平怎么样。就像有一天你去唱卡拉OK，发现今天特别神勇，唱帕瓦罗蒂、唱胡里奥、唱刘德华都很像，结果你突然发现原音没关掉。因为非经营性资产楼堂、管所、酒店的收入或高或低掩盖了你经营好或坏的问题，形成了假象。认为你经营得好或坏，但是事实上，这就给母公司带来迷局。如果你把资产配置不好以后，反而会给你如何判断子公司，如何调节和决策子公司，带来迷思。
4.资产经营效率
如何进行这个管理？最后如何提高资产经营的效率，子公司拿着这么多资产，它到底怎么经营，有个子公司要求升级换代。买新设备的时候，你能不能同意它。为什么？还有，有些子公司要求把某些资产卖掉的时候，你同不同意。为什么？
资本运作战略的四个层次之二：内涵式资本运作
整个公司里面的资金集中管理，内部借贷，资本配置，存款与投资，担保，票据贴现，股权流通，内部转移、定价，这都是我们集团里面必须要做到的。
现金流管理。公司有很多资本，可以推进运作，资金集中管理，信贷集中管理。通过收进来很多承兑汇票，再把它贴现变成现金，推动公司的成长，公司里面的能够一致化的、标准化的配备件标准化设备尽可能地一致化、甚至如果能够租赁的话，尽可能不买设备。除非是核心资产等等等等。
如何促进内部资金大量高效地运动使用？包括如何通过流程再造强化你的运转周期，甚至像戴尔说的我们的资金流只有负17天，现有消费者把钱给我们形成我们的现金流以后。我们17天以后，才把产品给他，根本不需要自己的资金流。这就是内涵式资本运作，所追求的一个方向，如何把散布在家里的所有的资本高效化集中化的运用管理。
资本运作战略的四个层次之三：外延式资本运作
包含借壳、发债、资产证券化、并购、联盟，这些手法。
社会上有很多资本放在那里，我如何把它套进来通过借壳、发债、IPO、收购等方式拿进来。我把未来，理念，经营展现给投资者。企业就在这方面对着我与他人之间的资本的运动做着一个思考。
尤其是更深入的是我能否通过联盟通过供应链来驾驭他人的资本。以我之少量有限的资本，驾驭他人之无限资本，最高境界就是通过构筑产业联盟，供应商联盟，甚至托拉斯等内垄断结构，放大我的资本，以我之一块钱，驾驭社会上之成百上千块钱。这才是经营里面的最高境界。
资本运作战略的四个层次之四：产融结合
利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于我的各个产业板块。促进我的更快更好地采购，生产和销售。
比如GE。它的GEcapital，一共有28项的多元化的金融业务。比如说用融资租赁的手法，极大地促进了它的工业产品、发电机、飞机发动机等等，大型设备的营销。其实就是所谓的Totalsolution，一体化解决方案，而它的一体化解决方案里面，最为奥秘的就是金融手段的应用，金融信息的应用，金融工具的应用。这才是它的Totalsolution的奥秘
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