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没有规矩无以成方圆，其实，就算有规矩也不一定能成方圆，问题在于这个规矩本身是不是存在缺陷。
一位名叫汉斯的德国人写过一篇文章，说有一天他驾车外出办事，由于疏忽忘记锁车就离开了，等他办完事回来，发现他的车旁守着三四名警察。原来有位女士发现他的车未锁，就马上报了警，警察批评了汉斯并要求交纳罚款，理由是他的疏忽可能引诱别人犯罪，从而对社会治安和风气带来了影响。
在此我们不去评论德国人令人困惑的思维方式，但可以看出西方的一种观点，犯罪有时并不仅仅归咎于犯罪者本人，如果制度本身留有让人有机可乘的漏洞，那么受害着本人或制度设计者也难辞其咎。
西方还做过一个有趣的实验，在闹市丢弃钱包，对捡到者是否有归还行为进行分析。实验结果发现，钱的数额越少，返还率越大。由此实验者得出结论，人的自律与经济利益有一定的微妙关系。说句不中听的话，当涉及到利益时，一些人的良心是可以出卖的。高尚的品格和良好的素质是社会健康发展的一个重要因素，但过多的寄希望于人的道德是行不通的。礼仪代替行政、道德代替法律只是在理想社会才有的事儿。管理的成败必须与机制配合使用，在其制度性安排存在较大漏洞的情况下，很大的经济诱惑仅寄于自律是不够的，还很有可能适得其反，造成整个管理的滑坡。制度设计才是关键
最近，我发现迪佳公司在管理制度的实施过程中开始暴露出这样或那样的问题，我还发现，问题的出现主要责任不在员工，而在于制度本身不尽完善。制度设计的好坏，会直接影响员工的行为。好的制度能引导员工形成正确的行为规范，而有缺陷的制度往往回使员工偏离管理要求，甚至诱发一些违规行为。如何完善制度设计与管理，已经成为一项亟待解决的课题。
制度的变革反映了迪佳公司的成长历程。
由于公司去年才成立，一些制度的修订都是为适应当时市场的实际需要而仓促出台的，没有经过实践的锤炼。拿总经理徐建洪的话来说，有些市场员工被公司"惯坏了"，公司行为过多的参与，造成员工的依赖性。制度是要为管理服务的，一旦失去了这一作用，也就没有了存在的价值，就必须进行改革。
举一个例子。公司刚刚涉足市场之时，讲求的是推进速度，所以各类推广活动频繁，尽量为员工创造良好的市场环境。但这样做，同时又带来了隐患：一方面，员工与客户之间建立良好的关系，不利于销售的延续性，与员工靠个人能力建立关系是两种不同的结果；另一方面，公司的行为成了个人的业绩；容易使其产生惰性，滋生等待的念头，等公司下一步的推广活动。这就造成了不合理性，对自行开发市场的员工存在不公平，打击了他们的积极性。在公司逐渐步入正轨以后，我们在制度设计时就有必要进行改革，对个体行为和公司行为开发达到终端或形成的销售区别对待，鼓励员工自己去开拓市场。一次推广活动，往往产生几百家的终端，从管理学的角度来讲，一名市场员工维护的终端只能在50家左右。所以，对终端的管理也要区别对待，只能给予员工正常维护的终端以报酬，自然流行成的终端不能算到其头上。
再举一个例子。在制订激励措施时，迪佳公司对员工实行的是纯销管理，如何管理与引导是设计制度的关键。员工进入市场的时间不同，开发程度不同，各个时间段的工作重点不同，都应区别对待，不同的员工有不同的考核细则，几乎每个月都会改变。可以说，整个考核过程是一个雕琢工程，在维修中不断得以完善。销售是一个变量，市场千变万化，制度必须跟着需要走。
鉴于此，迪佳公司现在实行的是一种倒置管理，由自上而下"金字塔"式的管理模式。在设计制度时，尽量让员工参与进来，淡化主观意识，尽可能避免一些大的漏洞出现。在制度设计的流程上，先抛出方案，在会议上进行讨论，邀请市场员工参加，听取其合理化建议，综合各方的意见后，形成初稿。然后，将经过讨论的制度在某一较为成熟的、适宜的区域进行试点，经过一段时间的运行，听取反馈意见，监控实施情况，再加以辅正、完善。公司还对管理者提出要求，从情境管理的理论角度去认识制度的执行。情境管理认为，不同的情境应采取不同的管理方式，根据市场不同的情况，合理运用制度，善于根据下级员工的能力、意愿、信心和不同的水平，分别采取指导、推销、参与、授权等方式，让员工自觉接受并参与制度的实施。
先把规矩做好，然后才能画出合规矩的方圆。这就是迪佳公司的制度设计理念
终级管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考：http://www.ulmg.net/thread-21074-1-2.html |
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