咨询的嬗变：从手擀面到机器面
目前咨询行业出现了一系列的现象，联系这些现象，我们可以看到整个咨询行业的趋势。这些现象表现在以下三个方面：IT/ICT咨询逐步走向主流、工业化的研发中心、知识中心的产业化分离。
1、ICT咨询逐步走向主流
过去20年以来，咨询行业产生了一个新的分支——IT咨询。IT咨询的出现不是孤立的，而是组织和社会迅速信息化的趋势的必然产物；而组织和社会的信息化和互联化既是必然的趋势又是长期的趋势。社会的技术化，带来商业的复杂化，显示ICT咨询将会是一个必然和长期的趋势，当ICT成为管理的必然组成部分，甚至成为管理的基础设施从而渗透到管理的各个方面中去的时候，我们论及咨询就必然是ICT咨询。在这里，我使用了ICT咨询而不是IT咨询；在我看来，IT咨询代表信息，而CT代表互联。今天IT咨询刚刚兴起，关于互联的咨询还处于耕耘阶段。将来信息和互联成为商业社会的主流，ICT咨询业就成为咨询的主流。
2、工业化的研发中心
埃森哲咨询公司建立了大连的埃森哲信息技术服务中心，该信息技术中心主要进行信息技术的外包服务。毕博咨询公司在上海张江成立的全球研发中心，该中心主要任务是为全球的客户提供针对主要软件产品的个性化定制服务，将IT咨询中的技术环节提炼出来。类似信息技术服务中心的建立，引发了IT咨询商组织结构的挑战性创新。传统的IT咨询业务模式是在系统分析员的配合下，实施队伍与软件厂商协调配合，对客户的软件提供定制化服务。而在新的模式下，全球的客户对于软件的个性化需求都被统一咨询公司的研发中心，在对软件进行个性化定制的环节进行批量处理，初步实现了全球范围内的工业化生产。
一般而言，只有制造业和软件业公司才会设立研发中心，咨询公司则需要充实数据库。但毕博的研发中心在其战略蓝图中却占有非常重要的地位。研发中心的任务包括软件开发和管理外包服务。毕博的高层管理者认为：研发中心的建立将有效地帮助公司更专业地服务于客户，既拓宽了公司服务的领域，又提高了公司的实施能力。
3、知识中心的产业化分离
咨询公司对客户进行咨询，赖以为提供给客户价值，是自己的知识。传统的咨询公司一般都是从自己的项目经验中提炼和总结出来的，并把它变成某种通用的东西，在非正式地被复用。能够变为通用的知识而得到广为传播和复用的，其实比较稀少；比如波士顿矩阵。大多数时候，知识的提炼和传播是自发的。所谓一次创新，二次使用，三次四次就慢慢变味，鲜有广为传播和使用的。随着知识复用的需要，和掌控项目的需要，咨询公司开始自己成立知识中心和知识管理中心，将项目的经验和知识不断上升成为通用的知识。
默顿.T.汉森、尼亭.诺瑞拉和托马斯.特尔尼在哈佛商业评论发表《你的知识管理战略是什么？》将这些咨询公司的知识管理战略分为：法典化战略和人格化战略。他指出安永公司和安达信咨询公司，他们提供相对标准化的产品，满足一般的需求。知识被精心总结成文，并存入数据库。公司任何人均能获得并反复使用，这就是法典化战略。而像贝恩、波士顿、麦肯锡等咨询公司，他们提供个性化的解决方案，注重是人员间的直接交流，而不是数据库里面的知识对象。未经编码和无法编码的知识通过头脑风暴和一对一交谈得以传播。这被称为知识的人格化战略。
但是，无论哪一种战略，有一点无法忽视的是：知识是咨询公司的核心资产。从不关注知识管理，到关注知识管理，这是咨询公司一个进步。今天，更大的变化是：知识中心的产业化分离。国内在管理+IT方面非常有名的公司——AMTEAM就是一个从知识中心做起来的公司。该公司的知识中心的定位给人留下深刻的印象。他们通过获取知识策略挖掘产业界的知识，然后将这些知识进一步提炼总结加工变成显性化的知识，然后再通过推的策略将这些知识传播给业界。这其实相当于给咨询公司在做知识，也给客户作知识，所以出卖知识而不仅仅是项目，是AMT的收入很大的特色。
1、从合伙制到公司制
咨询公司传统的合伙人制曾经被看作最适合咨询业务发展的组织结构，在合伙人领导下的小队伍作战能够有效调动每一个顾问的积极性；而这种模式可能受到挑战。
研发中心的成立，咨询公司开始出现不同的职能分工，有人专注项目、有人生产知识、有人从事研发。团队分工开始变成公司分工。实际上，传统的咨询公司价值导向是多做项目，所以有项目做的人不会有心去专门研究方法，没项目的人使劲跟踪和开发项目，谁也不把技术研究当回事了。咨询的技术研发跟生产企业不同的地方就在这里，它不能被被安排到单独的研究部门来做，必须是生产环节的咨询师自己来做。但是，企业的研发中心出现，知识中心的产业化分离，带来是研发的本质变革，从而也是咨询公司的本质变革。
2、从量的扩张到核心竞争力
传统咨询公司的规模扩张，在某种程度上都是量的扩张。比如说，一个规模很大的咨询公司里面有一个人力资源咨询团队。如果这个团队分出去，成立一家小咨询公司。那么这个团队对同一个项目的质量空间（能够做到怎样的质量程度），与这个团队所在咨询公司的规模几乎没有关系。出售思想的咨询业被认为没有什么合作的必要性，这也正是小咨询公司能够堂而皇之与大企业进行竞争的根源。
某种意义上，核心竞争力的存在，意味着可以通过核心竞争共享来获得更大的价值。同一个团队，在不同的公司，可能因为联系到不同的资产，所以做出的项目有极大的质量差异。更多的知识不再装在咨询师的脑袋里面，而是装在公司的某个部门或者某个系统里面。新模式的优势在于，通过知识模块化共享和工业化的复用，集中处理客户需求，减少不可控制的环节；同时，使咨询顾问能够有更多的精力，进行更加个性化的创造性工作。
3、从简单的知识管理到系统化的知识管理到知识中心的分离
传统咨询公司的知识管理，可以说都是从经验到知识提升的过程；而且这些知识是项目的副产品，而不是由专人来从事生产的。比如许多公司就是案例库，知识管理其实是对案例库的管理。
随着公司的发展，开始出现系统化的知识管理，但是这种知识管理依然具有从经验到知识的过程。产业化的知识中心出现，意味着某种独立的知识运行机制的出现。这种知识中心，不再仅仅是从经验到知识，还有知识到知识的演化。知识中心的出现，意味着咨询行业发生分化，生产项目和生产知识开始出现产业化分工。
4、咨询公司的资产的扩展
工业的公司，一般除了品牌和人以外，有所谓的核心竞争力。但是传统的咨询公司除了品牌之外，唯一的资产就是人。从某种意义上，品牌甚至不能带给项目的价值，它是市场信号，只能带来销售的价值而不是客户的价值。同时，在咨询公司里面，如果有一种力量是超越个人的，那就是团队。团队与团队之间是同构，团队内部则是有效的分工。除了团队，再也没有其他的什么整合性的力量，那是超越个人的。
随着咨询公司内部的工业化分工，可能出现更大的整合力量；分工开始超越团队，在企业级别上呈现有效的分工。企业开始超越个人和团队，成为一个更大的整合的力量。从而带来其他资产，这些资产有别于个人和团队。
表格 1 咨询的嬗变
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比较点 |
传统的咨询公司 |
未来的咨询工业时代 |
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企业治理结构 |
合伙制 |
合伙制，可能的公司制 |
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企业规模与优势 |
量的扩张 |
质的变迁 |
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企业的整合力量 |
团队的力量 |
公司的力量 |
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企业的价值源泉 |
品牌、人 |
品牌、人、更多其他的资产 |
1、激烈的竞争和全球的竞争
激烈的全球化的竞争,是咨询公司不断创新和转型的重要动力。本土品牌和国际品牌和洋品牌同台竞技，各自都有值得炫耀的本钱。在两大阵营之间是人才分流。一方面国际咨询公司的人才流向本土公司；另一方面，许多本土咨询公司的人才回流到国际公司，如到IBM、毕博等。咨询公司的竞争，过去体现为人才的竞争，这是麦肯锡为什么把人才放在客户前面的原因。随着竞争的加剧，咨询公司开始谋求超越个人的竞争优秀。于是，企业层面的分工和工业化运作开始进行。
2、企业问题的复杂化
随着商业、企业的竞争激烈，商业事务变得愈加复杂化。复杂化的结构是依靠个人越来越难以全面而又系统地理解企业所发生的问题和有益的诊断。这个复杂化，一方面体现为商业和管理越来越技术化；一方面体现在企业内部和外部关系的复杂化，还体现在环境越来越呈现多向的变化。
3、方法和流程的标准化和IT与咨询不断结合
经过多年的摸索，咨询公司开始形成相对稳定的流程、相对稳定的方法论和不断将今年变成“判例”。伴随着标准化的趋势，是IT工具不断使用到咨询，咨询报告和咨询项目被不断结构化，因而掌控能力大大增强。
企业问题的复杂化意味着，企业的问题开始超过团队所能解决的程度。信息化咨询往往意味着方方面面的变革，问题的系统性和复杂度增大要求超越团队的合作来解决问题。激烈的竞争，意味咨询行业成本的节省需求加大，而咨询公司的成本主要是人力成本，节省人力成本的方式，就是将越来越多的通用的东西，变成反复使用的构件、模块和标准参数化。咨询公司的咨询方法和流程的标准化和固化，既是问题的结果，也为咨询的工业化提供前提和基础。
图表 1 咨询的嬗变
1、核心竞争力的转移
咨询行业的核心竞争力的发生转移，除了人以外，其它资产变的重要。咨询公司的市场地位将会重新发生序列变动，先行者可能是与那种能够迅速建立自己不依赖咨询师的新的优势，通过联盟、兼并和扩张使得公司的核心竞争力不断延伸出去，发挥到极致的咨询公司。
2、追求规模效应带来大量的兼并和整合
2003年咨询行业不断发生兼并和重组：IBM收购普华永道，毕马威合并安达信改名毕博，凯捷兼并安永，惠普收购汉思。国内联想并购汉普，方正和神州数码相继进军咨询行业。经过将近10年的启蒙期之后，咨询业步入整合期。
实际上，传统意义上的咨询公司，兼并是没有价值的。因为最重要的资产是人，而人是没法被兼并的。但是，随着咨询的发展，咨询公司除了自身的品牌之外，具有越来越多的资产，咨询公司的兼并变得有利可图的。追求规模效应带来大量的兼并和整合，产业阶段将会发生变化，咨询行业的兼并和整合将会很常见。
3、小公司的犄角市场
如果规模化能够为咨询公司带来某种程度的价值，那么小公司的市场空间就会被大大压缩。未来留给小咨询公司的市场可能仅仅限于以下三种情况：由于管理和信息化都具有行业性质，小咨询公司可能会在新兴行业获得机会；由于大公司照顾大客户所在的行业，边缘行业可能成为小公司的机会。某些小咨询公司由于具有某些特殊资源，可能形成犄角市场。
4、产品化的程度增加
传统的咨询行业的产品化程度很低。产品化程度很低，直接的原因是知识复用程度很低。IT咨询行业出现的批量作业模式，解决了可复用性低的问题，从总体规模上降低了人力成本，IT咨询企业的赢利率将有望因此改变。实际上，咨询公司不断谋求从项目朝产品纬度的偏移，产品化的程度不断增加，这可能是未来咨询的一大特色。
5、智能化咨询将会出现
未来，IT技术——尤其是人工智能、专家系统、不断引入到咨询中，咨询方案不断模块化和结构化的，可能使得咨询行业的产品程度提高，智能化程度提高，甚至出现智能咨询系统。
6、个人的核心资源是智慧而不是知识
当公司知识库的知识超过了公司任何一个咨询师所掌握的知识的时候，当大部分简单脑力劳动的技能被智能咨询和诊断系统所接纳的时候。咨询师个人和咨询公司的关系也发生极大的变化，知识的不对称和信息不对称可能能够带来的影响变少，个人的核心资源将更少的来源于知识和信息，更多地来源于智慧。
比较长一些，但是细细读来，其中的很多观点很有新意。
有人认为，第二个案例，缺乏真是材料支撑。
有谁对毕博的上海研发中心和艾森这的大连信息技术服务中心的更多情况了解，请帖出来共享。
方法也是知识
和我的想法比较相似,不过比我更深更透.
最近我也对我们公司内部的管理也是很困惑, 看到这位仁兄的文章豁然开朗.
MSN:ganad@hotmail.com
Email: ganad@x263.net
深受启发！
但是有一个观点；“追求规模效应带来大量的兼并和整合”可以讨论一下。
我个人疑点，中国咨询公司大量的兼并和整合的时代是否已经开始？因为中国的咨询产业大力发展也就是近10年左右的时间。国内企业对咨询公司的概念基本已经接受，但实际上聘请咨询公司的企业占全国咨询公司的比例相当地（没有具体数据）。而且，我接触过的聘请咨询公司做项目的企业资产一般都在数千万元。但1000万以下的小企业其实更需要咨询。从这个角度讲，小的咨询公司肯定还会有一个至少5~10年的发展时期。咨询公司的兼并和整合意味着咨询成本的上升，也意味着客户收费的提高和对客户严格的筛选（向国外大的咨询公司那样），这样就意味着小的、中等的咨询公司生存的空间还是很大的。
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