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行业简介
咨询业仍然是刚毕业的MBA和大学生的最佳选择之一。咨询业的业务收入平均每年增
长约16%。咨询公司不仅给刚毕业的大学生提供了丰厚的报酬，也给了他们一个处理全球
500强企业经理们同样面对的问题的机会。但咨询业的工作压力相当大，出差频繁，面试
过程让人疲惫不堪，不能符合要求的咨询顾问会很快失业。
咨询公司不再象以前那样稳定。员工已不再单纯提供策略咨询服务并获得高额报酬
，而需要有宽广的知识面，能评估信息，并加以分析。
咨询顾问和他们的客户都在变化，需要咨询顾问提供服务的公司自己的能力也在提
高，对服务的要求也越来越高。客户往往有自己的策略制定人员，对行业的了解相当透
彻。资深和刚入行的咨询顾问都需要自我发展以适应客户的需要。
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业界趋势
管理咨询业是跟随潮流的行业。企业追求潮流，管理咨询业也必须符合潮流。McKi
nsey公司传统上将那些能在各地各公司施展所学的人培养为自己的员工，但这一策略正
在改变。客户希望咨询顾问对其行业有较深的专业知识。大多数公司有自己的择员标准
，他们希望咨询顾问较快地掌握专业知识。公司还雇用某些领域的专家，使他们能象拥
有MBA学历的咨询顾问一样从事不同的业务。
咨询顾问非常善于为企业预测未来的收益。毫无疑问，他们对咨询业的前景也相当
关心。最近几年，咨询业的年收入平均增长百分之十六，至2000年可达到1000亿美元。
各公司不断开拓新市场导致咨询业的快速增长（公司需要咨询顾问为其评估市场），同
时客户公司的内部变化也是重要原因（向私有化、信息产业和全球化方向转变），在这
变化过程中同样需要咨询顾问。
许多客户已不满足于单纯的书面策略咨询，于是策略咨询公司便开始提供具体的服
务，将其思想和理念落到实处；同时系统咨询顾问也希望获得更多的业务。这意味着各
咨询公司之间的竞争将更加激烈。策略咨询顾问没有功能强大的计算机，也不具备系统
知识，而系统咨询顾问很难让客户信任他们的能力。策略和系统兼有的Booz-Allen & H
amilton 公司的成功意味着这种兼容的形势是咨询公司的未来发展模式。
咨询业的兴衰很大程度上取决于大公司。经济大萧条、预算减少时，许多咨询顾问
建议这些公司削减外部成本（包括咨询费用）。
咨询公司在经济萧条时期受裁员和成本削减的影响很大。1990-1991年的大萧条时就
业率急剧下降，同时也导致了咨询公司的裁员。咨询公司受冲击的领域包括策略咨询、
IT、市场营销、销售管理；但工程、价值评估和人力资源等领域却有增长的趋势。
拥有信息技术的咨询公司增长很快，尤其是目前，各国政府和公司正忙于解决计算
机千年虫问题。一研究院估计解决这一问题需耗资5000亿美元。20世纪60年代，程序员
为节省宝贵的内存空间，用两位数字表示年代（比如69表示1969）。因此，2000年将被
表示为00，计算机会将其作为1900年（有远见的Macintosh程序员避免了这一问题）。如
不及时修正，有些大型计算机系统将会崩溃，如ATM，航空控制系统。咨询公司雇用大量
信息技术咨询顾问检查数百万行的代码，更改日期指令。
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圈内文化
象不同的国家一样，不同的咨询公司有各自独特的企业文化。咨询公司内同事之间
的关系及其融洽。由于工作压力相当大，所以同事间的互相关怀显得非常重要。部分的
竞争压力来自一些公司的“提升解聘”政策。“在我以前的公司内，”一位咨询顾问说
，“你或者获得提升或者在两年期满后离职，这使员工产生不安全感 。我不知道在这种
适者生存的环境下，有多少人愿意互相合作。我现在工作的咨询公司没有那样的规定，
因此这里有良好的工作环境。”咨询顾问一般都事业有成，他们通常以为自己的公司对
那些有进取心，知识结构完善，且坦率的人很有吸引力。同时，公司也非常注重领导能
力和诚实的品格。
尽管各咨询公司的传统和规定各不相同，但他们都非常注重团队合作。澳大利亚的
员工会在半夜飞抵美国帮助其美国同事完成一个业务项目。大多数公司都在寻找那些异
常聪明、有进取心、有能力、有自制力，在作出100%的努力就足够的情况下，愿意付出
200%的员工。咨询顾问都是一些你从未听说过的领域的专家，与他们合作会非常愉快。
出差可能是一种奖励，也可能是件烦心事。一位内部人员说道：“由于工作需要，
我飞往Concord，为冬运会而去Lillehammer，又从迈阿密前往巴哈马群岛。我曾在蒙特
卡罗玩过赌博游戏，在Covent Garden看过歌剧，在埃菲尔铁塔用过餐，在Nice一个望不
到边的海滨度过了一个夏日下午。我出差的地方还有很多很多。但是，该咨询顾问也承
认：“但我的社交生活并不丰富。因为到这些地方过周末实在太好了，你无法放弃机会
-如果你大学刚毕业，这并非坏事；但你要是有女朋友的话，就比较麻烦了。有家有孩子
则更为糟糕。”其他几位雇员感到：“三到六个月后，出差就不再是奖励了，而是一件
痛苦的事。”一位员工总结道：“乘飞机出差十分频繁，只要你想去，你便能去。”
一些咨询公司社交化倾向很重，“我的公司会花费精力来创造一个友好的工作环境
。”一位内部人员说道。另外一位内部人员称，公司的环境是“十分活跃的-就像一个精
英社团。”公司文化常受到外来的影响。“我的公司两年前出了一些问题，员工们至今
仍有些不安。”一名咨询顾问说道〉另一位五大的咨询顾问说：“这里仍有浓重的会计
公司的气氛，尽管咨询业给公司带来的收益逐渐增加，但满眼望去公司里都是身着蓝灰
西服的会计人员。”
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工作点滴
进入咨询公司时，你需要明确准备专攻哪个专业或领域。如果拿不定主意，也可在
短期内不作考虑。选择咨询公司时需要考虑他们是如何看待专业化这一问题的。大多数
咨询公司都鼓励员工向某一领域发展，但问题是这要耗时多久。例如Booz-Allen & Ham
ilton要求新员工开始工作时便选择一个专业，而大多数咨询公司都希望新员工先工作几
年，然后才向某一特定领域发展。如果你在某一领域成功的完成了几个业务项目，你常
常会被分派到此领域的其他一些业务。
咨询顾问从事的业务项目可分为以下一些种类：
策略咨询项目
在这些业务中，咨询顾问需帮助客户回顾其过去的策略方向，并做出评判；公司领
导层变动时常需要咨询顾问提供此类服务。咨询顾问通常调查公司在市场上是否有竞争
力，或是否有什么因素会对市场造成冲击。根据情况不同，咨询顾问会做出撤资、重新
投资、企业或人事变动。
销售/市场营销/分销项目
咨询顾问的业务越来越多的涉及到市场营销和分销渠道，特别是目前分销越来越受
到技术的影响。咨询顾问会调查哪一条分销渠道更好，平行的分销渠道是否可行，提出
一些更有效率的市场营销策略，或对公司的销售力量做出评估。
重组项目
企业的全球化使其传统的组织结构不再适应当前的形势需要。咨询顾问需要为公司
提出最佳组织方案-集中化还是分数化？产品区域制？纵向联合？这些问题常涉及到资源
的重新分配，咨询顾问在提出方案时往往特别小心。
削减成本项目
削减成本并不单纯意味着裁员。这里的成本指各种成本：公司是否能削减原材料成
本；存货是否过剩；市场营销费用是否合理有效；各部门的成本是否重复。完成这些业
务需要花费大量时间，而客户的满意度则取决于咨询顾问具体的解决方案。
尽管咨询公司内有各种不同的职位，但提升制度基本相同。大学毕业生进入公司后
担任分析员（analyst），有MBA或相似学历的人进入公司担任助理（associate）。分析
员在回学校攻读MBA或放弃咨询业前会工作两到三年。一些咨询公司会直接将分析员提拔
为助理。一些公司（如Bain, BCG和McKinsey）在将分析员提拔为助理前会要求他们先获
得 MBA学历。当然也有例外，一些特别出色的分析员会直接获得提拔。在另一些公司中
（如Gemini, Booz-Allen），分析员在工作两到三年后就有机会被提拔为经理。这一级
别的咨询顾问将与客户面对面的交流，并负责咨询团队的业务。
经理和同伴的主要区别在于经理要更多地接触细节问题，更多地运用管理技巧。担
任总经理后可更多地发展与客户地非客户关系，开展新业务。总经理的业务范围更加广
泛。
咨询人员的终极目标是合伙人。这一级别的咨询顾问主要职责是建设和巩固与客户
的关系，并为公司培养新人。大多数咨询公司都是合伙制，合伙人的报酬相当高，他们
直接分享公司的利润。
咨询公司很注意员工的表现。咨询公司的兴衰取决于员工的发展，所以咨询公司比
其他企业更频繁地考察员工的表现。考察通常在一项业务完成之后进行。这样你的同事
可以评估你的表现，并确定你还需要哪些提高。
评判的标准通常与雇佣的标准相似——分析技巧、团队合作精神和领导才能。随着
职员的晋升，评判的重点转向管理别人和发展客户关系的能力。在核查自己的表现情况
和自身缺陷的同时，你应组织一下自己接受的培训和工作经历，以确定还有那些方面有
待提高。 |
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