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中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。十二五规划之际我们必须指出，十二五规划并不是完成一个战略规划那么简单，十二五规划不同于任何一次之前的规划。
首先对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化，金融化，政治化，信息化的非常时期，其次对内面临国家发展模式更迭，政治周期，金融周期，经济周期，产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生，等等这么一个复杂的经营环境。最后，十二五规划还在考验企业如何在政治，金融，经济，产业周期中的冲浪能力，看企业能否在波峰波谷间穿梭，甚至借助驾驭一系列的波峰，形成跨越式发展。所以说十二五规划一定是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，所以就有了这本研究十二五规划的专着。
我们探讨作为企业,如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成形成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭，驾驭多个周期，引领公司在风险中经营风险，在周期中冲浪，在内外部之间打破边界，用生态的柔性手法去形成柔韧的一个新边界，它是动态的，是活的，是有组织智商的。
所以十二五规划中，必须要引入生态构筑的手法，所谓生态构筑的手法就是企业会利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而企业内部还套叠着一层层的逐层更小的复杂系统，当然企业的外部是个更大的复杂系统。
你身处哪种系统之中？
从根本上说，我们做战略规划就是在和系统的规律做游戏。
系统是可以被预测被管理的，而非完全随机的，从而来驾驭或影响系统。
系统的规律基本可以这样来理解；从小系统的决定论，到中系统的因果论，从多歧变点传导链，再到大系统的的复杂系统特征，乃至巨系统的黑天鹅效应特征。
1．小系统就是构成元素较少，空间，运作层次跨度较小的系统，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。
因果关系直接相关
运作过程拥有可理解的逻辑
可预测
运作过程可预测可管理
小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性逻辑性较强，随机性不大，相对好预测，就像三天以内的天气预报一样。
2．中系统就是构成元素较多，空间，运作层次跨度较大的系统，时间跨度较大，边界相对模糊，内部运作关系相对复杂的系统，这种系统因为相对复杂，基本呈现因果从多歧变点传导链特征。
因果关系链长而多变
运作逻辑相对难以理解
小范围小时间空间跨度相对好可预测，越大越难以预测
运作过程不可控，但可以积极去影响。
3．大系统就是构成元素很多，内部层次很多，空间，运作层次跨度很大的系统，时间跨度很大，边界非常模糊，内部运作关系很复杂的系统，这种系统因为很复杂，基本呈现复杂系统的特征。
初始敏感性--系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革
不均衡性--成功一定是多个角度共同作用的结果
自组织性--系统内在规律自我复制，放大，拥有自己的规律
自相似性--系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法
滞后性--在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的
节点吸引性--系统中的事物在某个时点会停留很久时间
自适应性--系统中事物会自动地适应环境，使错误"合理化"
4．巨系统就是构成元素太多，内部层次太多，空间，运作层次跨度特别大的系统，时间跨度特别大，巨系统内部有着多个层次的系统，与外部边界关系很复杂，这种系统基本呈现黑天鹅效应的特征
高度不可预测。
强不确定性
系统动态发展，变得更加复杂。
看得出，系统越大，其自主性和个性特征就越强，它有着自己的一套规律，而且，规律会越来越复杂。简言之，对一个大系统我们已经不能用决定论的手法，简单的用投入去换取产出，我们只能有塑造环境，塑造有利于系统发展的条件，用一切约束条件把系统的成长圈定在一个范围内，用一切激励条件来诱导系统的发育，最终达到影响未来的目的，乃至做到塑造未来。
现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律即有人工的影响，但更是它自己进行自组织，自进化的结果。
传统那些基于系统的，规划的，控制的各种管理思想，方法，在大系统面前失去了它的能量。
但这就需要彻底刷新我们对系统，对战略规划，对战略管理的认识。这就是我们在新时代面临的新问题。
我们最起码要有巨系统背景下新的战略管理哲学，主要如下：
构筑一个更大的生物链
聚焦于消费者
尽可能的展现未来
更多的试验更多的变化
驱除复杂性
企业集体洞察力的建设
将变革整合为一种能力
与此同时，我们过去用切割的手法把集团战略分割成多个子系统，来逐一给子系统做战略规划，最终妄图合并（或模拟）整个集团战略的手法也遇到了挑战。（华彩咨询十二五规划视点作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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