[原创]国内企业应重视预算管理探讨

水调歌头苏轼

一、国内目前企业预算管理的现状
全面预算是企业加强集权管理，实现企业内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无肉、弃之可惜，最终难免失败的结局。
国内企业的预算目标目前多采用的是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
另外由于管理体制原因，国内企业下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，这就造成企业在制定预算目标时偏于保守。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，然而国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。
对于我国企业而言，实行预算管理不啻是管理方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。但时至今日，人们对企业有无必要开展预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一，表现在对全面预算的科学性有着并不完全一致的评价。虽然总的来看，认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数，比例高达94.4%，但从各具体行业来看，各行业对全面预算科学性的评价的分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75%。纺织行业面临严峻的市场考验，仍有25%的企业认为以产定销的生产经营计划比全面预算更科学，可见国企改革的过程中科学的管理方法的推广首先要解决思想观念认识问题。　
从地区差异看，老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学，老工业企业较早的引进了预算管理、目标利润管理等科学的管理方法，执行时也较为有力，对于加强内部管理起到了较好的作用，因此，它们在这方面达成完全一致的意见。但东部和中西部地区企业在这一点上均未达成共识，仍有百分之六强的企业认为生产经营计划更科学。
从资产规模差异看，资产规模大于1亿元的企业对全面预算的选择率高于资产规模小于1亿元的企业11个百分点，可见，在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于他们来说，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业可能因为一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应的对预算科学性就无法做一个较为明确的结论。
二、企业目前在预算管理方面所遇到的主要问题
目前在我国大多企业中，在推行预算管理过程中遇到的主要问题有：
预算没有约束力，财务部门每年都做预算，但每年都没有按预算执行；
预算没有与企业战略目标、销售管理体系、生产管理体系、质量体系管理、人力资源管理体系、风险控制体系有机地结合在一起，因此不能达到“上行下效”的目的；
公司预算与部门预算不一致的问题经常造成“唇齿不依”的矛盾；
预算没有以正确和准确的历史数据为依据，造成“无源之水”的主观预算；
没有处理好预算和成本控制的辨证关系，该控制的管理不善成本没有得到控制，而不该控制的预防成本却进行无根据的削减。
预算是将企业的有限资源进行合理的分配，以实现企业的管理目标。预算是决策和执行之间的桥梁：对上体现了企业整体的战略决策，对下反映了企业在一定期间内所应实现的目标和完成的任务，同时通过目标的层层分解和落实，以此作为各部门日常经营活动的指标和业绩考核的依据。传统全面预算管理模式以三大财务报表为主要预算结果，其本质是基于“多因一果”成本核算模式（即企业资源的预算投入仅仅是为了产生产品这一经营成果，而没有产生其它经营成果，如质量管理水平、效率管理水平、销售地区网络规模、风险管理水平、人力资源管理水平等）。而实际上，企业投入产出是一个“多因多果”的过程，即企业资源的预算投入不仅是产生产品纯生产成本，而且也产生了销售地区/顾客成本、质量成本、效率成本、人力资源成本、风险成本、资金成本、作业成本、供应商成本、环保成本等成本对象。而这些成本对象又直接与企业战略目标、销售管理体系、生产管理体系、质量体系管理、人力资源管理体系、风险控制体系等成本效益绩考是密切相关的。
大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业预算管理尚存在很多认识与实务的盲区。虽然企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域。注重生产经营活动的预算控制是必要的，因为这将影响企业日常经营活动的正常开展。中国企业对这些方面的预算较为重视，有利于加强内部管理，提高经营绩效。但是对于投资这样的重大项目缺乏预算，一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备；另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则，既没结合企业的生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划。现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资，正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排，致使投资方向与主营业务失去互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益，而形成周转不灵，最终出现投资损失。可见，投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节，也是我国企业预算管理亟需加强的领域。与此同时，我们看到企业编制资产负债表、利润表和现金流量预算的比例也很低。这一方面仍然说明企业缺乏对整体资源的合理安排和规划，另一方面也说明企业长期发展规划的意识不强，对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。以其中的现金流量预算为例，它可以提醒企业注意合理的资金筹措与使用安排，而目前的状况显示编制此预算的企业比例尚不到半数，说明大量企业在资金预算控制方面都存在不足，我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域，进行着低效运作。为了提高企业预算控制的水平，企业要切实开展全面预算，对企业的全部资源和重要经济活动都进行事前的规划与安排。
三、完善的全面预算管理的条件
在我国企业内完善和全面的企业预算管理应由四个方面来体现，缺一不可：
完善的成本核算机制：
改变传统的基于会计准则的“多因一果”财务成本核算方法，从管理的角度设计“多因多果”成本核算模型，正确和准确地核算成本或费用。没有正确和准确的历史数据核算，就没有执行到位的预算；
完善的核算对象范畴：
核算对象不仅包括基于会计准则的范畴（资产、负债、权益、收入、费用、利润），而且还包括责任中心、销售地区/顾客成本、质量成本、效率成本、人力资源成本、风险成本、资金成本、作业成本、供应商成本、环保成本；
完善的成本运筹机制：
建立以供应链为导向的成本控制体系；
完善的信息化管理：
利用计算机软件（特别是基于OLAP功能的软件，如：国外企业普遍采用的TM1）实现和完善以上三个方面的信息化管理。
以上四个方面体现了一个完善的全面预算管理的辨证关系：预算管理基础是核算的正确性和准确性，否则一切管理数据就失去有效性；全面预算管理在于有明确的和完整的核算对象的种类、边界和范围，否则就是不全面或有管理死角；成本控制体系是保证了预算合理性、可操作性和执行的有效性；信息化管理提高全面预算管理的效率。
中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。尽管大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产，这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也盖因于此，从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。另一方面，我们可以看到，有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程，这就进一步降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中会遇到更大的阻力。
四、全面提高企业预算管理的途径和方法
在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处？企业全面预算管理的目的到底是什么？从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。通过国内企业的研究发现，预算管理通常有以下具体目的：① 控制企业关键经营指标。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。② 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。③ 实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在企业内部。④ 为资产重组提供基础和手段。
预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。当前企业对编制预算还是较为重视的，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与，这说明企业对于预算的执行并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。为此，预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制时综合考虑企业全面的资源与经济活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。
预算执行过程中要注意权限的划分与制衡。企业实行预算控制后，企业全部资源运用和业务开展都受制于预算的控制，为适应企业在实际的运行中遇到一些突发性的问题，预算必须具有一定弹性，这是预算与计划的一个重要区别。但预算弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。另外，预算编制、调整的权力不进行划分与制衡，预算将形同虚设。因为，如果没有权力的划分与制衡，预算编制可能松弛，特别是如果对于预算调整权力不加以制衡，超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用将严重受损。为了企业科学的管理，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一次层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。
要重视预算的激励作用。中国企业已经开始注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。因为建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励（或无法完成指标将受到惩罚）制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。在现有的预算管理实务中，这种积极作用之所以并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。依此而论，提高预算编制、执行、分析考评和调整全过程的全员参与度实属改进当前我国预算管理实务的重要方面。
百年方略管理咨询 马红兵   
注：本文摘录了《中国企业预算管理现状的判断及其评价》一文中的部分内容