万科模式业内领先

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年末岁初，举国上下近3万家房地产公司在这一疆场纵横驰骋，一争高下。然而万军之中，一眼望去，败多胜少，军阵不整。近10年来，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。近5年前，整个行业每年增长30％以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。这中间唯一只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，2002年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿人民币在中国夺冠。

　　赚钱的决定性因素是核心价值观

　　万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。

万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。

显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以，我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

　　万科的成功是美国模式的成功

　　当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地产市场的又是深圳。

香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大陆的城市建设，同时也将其开发模式引入大陆，大陆房地产受香港影响至深，现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。

从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。

　　反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。

另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。

如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。

　　通过减法形成准确的公司战略

　　最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。

总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。

反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。

这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。

所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。

　　“万科牌汽车”是一架自动车

　　万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。

这些人80％的时间关注机会和突破，不到20％的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为80％是管理性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。

王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中）、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。　

清风徐来

万科其实走了很多的弯路的。

sjp9030

"万科"商业房地产的盈利模式也有商讨之处

davee

万科的道路是独特的，不平坦的，但也是延着市场潮流规范运作的公司，他是中国市场化运作的典范，他的盈利模式不是人人都能运用自如的。总之，关键不是盈利模式，而是企业参与市场规范运作的勇气和胆量的问题。

rabing

又是老田的文章？

sjp9030

[转贴]

万达商业房地产运作模式概括为：1.结合中国实际，作中国特色购物中心；2.准确选址重点在大城市；3.规划为本。4.主力店进驻。5.以租为主。6.物业管理，王总认为要解决两个问题，第一是要提升租金。第二，长期旺场靠物业管理。

六个要素中，结合实际做得不够，这一点，四川地产的夏广于2003-12-10在万达月刊发表文章《现代商业物业运作模式探索》认为： 表面上产权式商业物业追求的是短期利润最大化，经营式商业物业追求的是长期利润最大化，但实际上两者的长远利益都在于经营是否成功，共同点就是“经营为先”这个原则。

商业物业管理与商业经营管理的关系问题，特别是大型购物中心经营实践，物业管理是经营管理的一部分内容，也是重要内容，大型购物中心经营管理还必须包括卖场营销气氛塑造、开展全年营销活动、业态调控与品牌优化淘汰、以顾客服务为核心的运营现场管理、经营性招商。 万达商业物业经营管理公司应从思想上重视商业经营管理，要把营销企划纳入到全年经营计划，要有全年的营销费用支撑，不光要旺场，更要提高单位面积的销售额，未来的租金可以分为固定租金和浮动租金，浮动租金与销售额挂钩。

adamstang

万科在北京的路似乎不顺，但是万科的品牌屹然不到，这不得不让大众承认他的品牌优势。本人对万科也情有独种，他不仅教导了我，（转行进入房产时我去的万科）他还给我带来的是在房产界永远实用的经验。