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老酷酷朋友：很高兴在这里看见。我名字（古董）无法注册，所以就随手起了这么个名，呵呵。我写的这些感受，是出于学了管理知识后，在管理实践中要特别给予关注的出发点，我先把题目列出来，然后就在这个贴子里，慢慢贴出来，还望老酷酷朋友能一直给予关注和批评。也欢迎大家给予批评。我是真诚的，确实是有很多不清楚的感觉。
1。决策的关键，是要控制在自己能承受的范围内。
2。企业能活多久，来自于企业的核心竞争力。
3。企业文化是成本最低（也是最难）的管理手段。
4。企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的。
5。资金不是万能的，没有资金流是万万不能的。
6。细节管理是企业终生的事。
7。管理风格和方法无对错之分。
8。执行力是做重要的事。
补充日期: 2002-10-15 01:02:22
一．决策的关键，是决策要在你能控制和承受的范围内！
当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
在实际工作中，是没有任何一种科学的工具或方法，能够消除决策所带来的风险的。知道了这个道理，我们所能做的，就是要把假设的决策可能的几种结果，按“很好、好、一般、差、非常差”，一一的列出来，而这其中，最糟糕的结果，是我们最要关注的，那就是这个“最糟糕的结果”，我是否能承担的起？忠告就是：在你没对几种结果做做判断前，不要做决策！
决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
补充日期: 2002-10-15 01:03:59
老酷酷朋友的见解和批评：
上面的三段话基本代表了你对决策的看法，我想谈谈我对企业决策的一些个人看法：
1。决策确实必须控制在可控的范围内，但在实际操作中，很多决策本身就意味着风险与高额利益。想获取这些高额利益，有时就必须去艰难地对某些可能超出自己控制范畴的事情作出决定。有时，非要拘泥于在一个可控范围内，往往也意味着失去商业机会。我举一个很实际的例子，我以前做过一个服装公司的管理咨询，这个企业主和他的妻子跟我成了非常好的朋友，他们讲述了一些当年发家时候的事情。好多年前，当时刚刚才有流行一种叫“踩等裤”的裤子，我这年龄很有印象，就是那种非常丑的，裤管踩在脚底下的那种，三十多岁的人应该都知道。当时其实并没有多流行，也只是刚刚出了个流行苗头。这个企业主当时是一个小门店的老板，规模很小。他把什么结婚的养老的等等的钱都拿出来了，还借了一笔在当时看来根本没有偿还能力的钱，通通去进了几千条这样的“踩等裤”。这个决策确实是在他不可控的范畴内，但他就是凭这这次的冒险决策，后来一步步成了千万富翁，现在有两个厂，南海一个，佛山一个，营销网络遍布全国，年销售额过亿元。我还有很多这样的客户案例，都足以推翻“决策可控”的理论。我个人套用一句流行语认为是这样的：你可以在任何时候做一个冒险决策成功，也可以在一个时候做任何冒险决策成功，但你不可能在任何时候做任何冒险决策都成功！（其实这话都是废话，呵呵~~就象《谁动了我的奶酪》，如果你仔细想想，那书里也净写了些废话）
2。你对“决策有时候并没有错，而是错在执行上，也就是人力资源或资金”——你的这个观点我完全同意，我也碰到过很多企业领导，某件事情最后做砸的时候，往往归咎与决策本身，其实很多时候的确并不是决策的错，而是基础没打好。但，换句话说，这样的决策本身也就存在问题，因为你对你自己的人力资源或者融资渠道或者财务基础都不清楚，就决定去做某个事情，那么失败了，我们也可以说是决策的失误。我们姑且把决策看成是一个系统工程，那么你可以把什么步骤都省掉，但有一个步骤你无论如何是不能省掉的，就是对自己实际资源的判断力。不过也有例外，在实际操作中，虽然你使在某项资源上处于劣势，但你有别的资源来弥补这个劣势，这种方式也可以。我举一个案例：我有个朋友，承包了一个街道企业，虽说是一个集体单位，但现在发展的非常红火（至于后期在产权制度改革上的问题那是后话了）。当初他在刚刚承包这个企业时，大概做了有一年多，有一次一个偶然的机会，他接触到了一个商业机会，但这个商业机会是有非常大风险的，主要是资金和对方企业经营的风险。（他这个企业为一家有良好发展前景的公司做配套产品，但对方公司当时的规模并不大，当然了，现在已经是一个非常著名的公司了。当时那个公司不能按时结款。细节很多，我就不详述了）。其实他这个决策按理说也属于你说的那种：决策本身是对的，但他缺乏资金和人力基础。但当时他有一个很好的条件：企业员工把他当父亲、哥哥、无私的领头羊，特别信任他，银行贷不到款他们厂就大伙集资，员工虽然文化不高，但都可以拼命甚至不拿工资地干。这个决策虽然当时缺乏资金和人力资源基础，但却是他后期走上发展之路的最关键一步！
3。你说“决策靠魄力和直觉”，我也完全同意。但我还是这句话：靠魄力但不单靠魄力和直觉。很多人在网上大骂麦肯锡，说他们蒙骗。坦率说，我在2年前跟麦肯锡接触过一次，而且是一次正面交锋。结果是打了多年交道的一个家电客户宁愿给比我的报价高出10倍的钱跟麦肯锡合作了。我近距离观察和了解了这个世界首屈一指的管理咨询公司。一句话：不服不行！我挺佩服他们的。说实话，我对他们搞的那套所谓“管理主线不清，经营无整体战略，业务重叠，没有明确的业绩考核标准，无法产生整合效益,缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，运作流程不流畅，企业制度化、规范化不够……云云”也有些反感，但我也知道那仅仅是人家吃饭的一个步骤。他们还是有真货的，我最最佩服的是他们的案例库和数据分析，尤其是销售因素变量的数据分析这块。现在搞管理咨询的也好，搞策划的也好，有几个真正懂财务管理？懂变量分析？我可能说的比较模糊，这里举一个案例：算了，不想举了，反正一句话，数字化的量化分析确实可以支撑你做出正确的决策！比如某个问题看似非常复杂，你可能会做出花很多钱去纠正的决策，但，当你进行数字化的量化分析以后，很有可能这个问题解决起来并不需要花很多钱，而且效果比你大手笔还有好！
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补充日期: 2002-10-15 01:05:26
二．你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！
你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
没有战略，企业必死！当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有６。５岁，民营企业只有２．９岁，生存超过５年的不到９％，超过８年的不到３％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。
于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。
慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。 |
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