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企业作为从原材料到产品的转换组织，它的核心活动在现场。而良好的现场管理才能保证良好的现场力，才能支撑企业的持续发展。现场持续改善是TnPM的六大支柱之一，而OPS和OPL是支撑现场改善的有力工具。
企业里的一线员工往往知识水平相对较低，但他们经常从事着简单而重复性高的活动，因此对于作业工序和设备性能比较了解。他们能够自发地优化作业方法，降低自己的作业强度，提高设备的工作效率，而这些改善活动需要企业管理人员通过合适的方法途径记录下来并推广到相似的工位和设备上，从而提高整体的作业效率。TnPM的OPS和OPL很好地解决了这些小改善的提出和推广问题。它不要求改善的效果多么明显，不要求长篇大论改善的原理，只是简单地把改善的方法和内容记录下来并推广开来，积少成多，而体现小改善的大效益。这对于文化程度相对较低的一线员工来说，非常适合。再加上辅之以各种激励措施，能够有效地促使他们积极提出改善提案，从而促进生产的改善，同时也增强了员工的自豪感和荣誉感。
然而，企业在推进OPS和OPL的过程中却可能碰到诸多问题，比如重复的或者类似的提案如何解决。如果员工多次提案，却被评审小组驳回的话，这就严重挫伤了员工的自信心。如果要解决这个问题，就需要做好OPL的推广宣传工作，让员工知道当前已经具有的提案。同时，对提案者的激励也至关重要，适当的激励组合和激励程度才能使员工的热情和自信持续高涨。我曾经工作的单位对员工的提案最低奖励是10元/件，奖金随着改善成效的增加而增加。而对于一线员工来说，他们缺乏数据支持，无法统观全局，因此，他们的提案相对较小，奖金也少，这对一线员工的激励就不明显。另外，由于一线员工的工作时间比较长，在工作之余往往疲惫不堪，不愿意花时间搞OPS和OPL活动，这就需要企业寻找合理的方式来协助员工完成这些活动。
企业需要不断地对员工进行改善手法的培训，其中最容易接受的就是IE七大手法——防错法，动改法，流程法，人机法，双手法，抽查法和五五法。一线员工通过这些手法不断追问自己作业手法和作业环境的状况，从而能够激发改善的灵感，形成改善提案。
我之前所在的公司，教育训练员是最喜欢去现场的。他们总是去发现一些可以形成提案的素材，尽可能多的写提案，为的就是可以多拿到奖励，但这客观上改善了现场。然而那些技术人员和管理人员却总是喜欢远离产线。持续的现场改善不仅仅局限于一线员工。企业的技术工程师、管理者更应该不断到现场中去，观察现场中存在的问题，并积极探索解决问题的办法。这些人与一线员工看问题的视角和高度不同，能够更广泛、更深入的审视生产现场的状况，进而改善现场。我曾经在实习的时候碰到过这种情况，在作业过程中总是发现某个作业不良，换了新手套之后又会好起来，但时间一长又会出问题。这个问题在别人身上也有发生，于是就上报给制程工程师前来处理。尽管这样可以解决问题，但整个产线已经生产了大量的不良品，损失很大。生产过程是复杂多变的，某个因素的改变就可能导致一系列的问题，因此，技术工程师和管理者都应该不断到现场中去，发现隐患，并提早解决。
金无足赤，人无完人。现场改善也是永无止境的。一轮PDCA循环的结束，就需要把改善的结果规范化，进入NDCA循环，如此循环下去，促进现场的持续改善。随着改善的深入，改善的难度也更大，就更需要开动脑筋挖掘改善空间。
关注现场应该作为企业文化的一部分深入每个人的心中。企业高层领导应该不断宣贯关注现场的理念，使管理人员、技术人员能够发自内心地想到现场中去，共同推动现场的持续改善。
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