[原创]《第一次做总经理》：老板和职业经理人的双人舞

倾心

 

中小企业的变革早已不是一个新鲜的话题，企业内、外部环境的变化、顾客需求的变化、一些突发事件的发生都会导致企业“想变也得变，不想变也得变”。

企业一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合的变革方法，常见的有：企业内部找变革力量，即在企业内部找能担当变革大任的优秀人才、借助专业的管理咨询公司、聘请职业经理人。前两个需要企业有雄厚的财力和人力储备，第三种则更为常见，比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业。《第一次做总经理》就是这样一部关于“一个珠三角私企职业经理人的变革历程”的纪实小说。

主人公李卫以一个空降兵的身份进入一家中小私营企业担任总经理，该企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始经营铝合金铸造业务，现在年产值不到4000万，员工有400人左右，公司老板林总是20世纪60年代初人，高中文化水平，做模具起家，负责企业技术和销售，老板娘管财务，是一家典型的夫妻店。

林总眼见着周边同行一个个都发展壮大起来，而自己企业的效益却一直在下滑，心里便萌生了请职业经理人的想法，“希望他能带领企业成长”。

李卫到来时，企业现状非常混乱：

•     组织层级庞杂，因人设岗的各种官职满天飞；fficeffice" />

•   技术基础薄弱，仅依赖于高层某几个人头脑中的经验，没有技术和经验的沉淀；

•   IS09000体系形同虚让，基本就是用来对付认证；

•   生产混乱无序，没有相关生产计划，一切跟着感觉走；

•   品质部门臃肿，品质标准不清晰；财务状况不良，回款率低；

•   人事管理糟糕，员工连续工作几周都没有一个休息日，吃住以及工资福利较差，年流动率达200%，缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训；

•   灰色的企业文化盛行，裙带关系严重；

•   人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。

面对企业遗留下的诸多问题，李卫大刀阔斧地进行了一系列变革：

•     组织结构重新进行调整，将业务功能相近的板块合并，扁平化组织结构，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从7个层次精减为5个层次；

•   明晰部门职能、岗位职责和权限；

•   改革乱扯的会议，制定会议管理办法；

•   杀一儆百，炒掉不合格的生产部总监和老板娘裙带，让老板娘逐渐退出管理层；

•   进行客户分类管理，确定优质客户，了解客户需求，制作公司资料，进行大客户公关；

•   改善员工福利、丰富员工业余文化生活；

•   引进外部优秀人才；

•   建设自律自省、杜绝扯皮的企业文化；

•   建立培训制度，规范“培训心得”撰写；

•   建立目标绩效考核体系；

•   启动工资改革；

•   重建ISO9000品质管理体系和行政管理体系。

在变革刚有起色时，企业遭遇一场突出其来的市场寒流，不过在全行业萧条的逆市下，企业仍取得了不俗的的成绩，从亏损的状况中逆转了过来，但最终李卫仍然不得不选择离开。

据悉，在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过95%以上，而在家族企业当中，参与企业变革的职业经理人有85%都曾体验过抛弃或被抛弃的伤痛，问题究竟出在哪里呢？

倾心

有一本书叫《变革之舞》，企业变革的开展，就像是跳舞，老板和职业经理人之间更像是双人舞的舞伴。跳舞时，一个带，一个跟，一个转，一个旋，才能亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。否则，一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。

所以在推动企业变革中，老板和职业经理人要各自扮演好自己的角色，密切配合才可以产生1＋1＞2的效果。职业经理人在变革中被企业抛弃，除了书中所说的“中国职业经理人的土壤还未形成”外部环境原因，老板和职业经理人双方都负有不可推卸的责任，李卫为此也进行了“自我反思”：

1、“和老板性格不互补”fficeffice" />

“本性上和老板的相似，特别是都刚，性格不互补，容易产生磨擦。同质化的人好起来时非常好，一旦产生冲突也容易激化。”

这是选择“舞伴”的问题，“舞伴”太高、太矮、太瘦、太胖都不合适。“选择一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是最好的。请一个在全球500强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人就在企业干一辈子。”

2、“给老板期望值太高”

“改革的期望值太高，推翻旧体系，重建新体系之间过渡的改革阵痛期没准确预料到，结果过高的期望值与改革阵痛期的落差，导致老板心理失衡。”

在阵痛期到来前，职业经理人在储备粮草的同时，要经常给老板吹风，讲一些政治或企业变革阵痛期的故事，让他有思想准备，别认为“不流血的革命”完成了，老板有了心理准备，阵痛期来临后也不会那么心理失衡了。

企业变革是要背负巨大的风险的，如果变革者对变革的阵痛期没有清晰的认识和心理准备，再加上企业中的少数保守员工抓住反攻老的时机，很容易产生退缩的念头，对于这种情况，变革者要有心理预期，采取适当的对策，引导所有人向积极的方面发展。

3、“用人失策”

李卫先后从外面引进过三批人才，“第二批人才全军覆没”，在变革时期，如果用人失策将直接导致管理人员频繁流动，对变革本身就是一种致命伤害。

4、“在得意之时有点沽名钓誉、刚愎自用的倾向”

5、“工资改革应该放在最后”

“工资改革涉及面非常大，特别是计时改计件，或者计件改计时，涉及到每个基层的员工，必须考虑非常周密，除非这种薪资制度导致公司无法运作，否则这种涉及到每个人收入的改革，最好等其他的大改革基本完成时才进行”

此外，企业变革的成败与否，与老板在变革中的表现有直接作用。纵观历史，从商鞅变法到王安石变法，再到王莽改制等等，都对历史的发展起着很大的影响作用，但其成败无一例外地取决于统治者的态度和支持力度。企业老板和历史上的统治者一样对企业变革的成败起着决定性的作用，是企业变革的第一责任人：

1、老板思想观念要及时转变

这点往往是老板最容易忽视的。他们内心都有一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个职业经理人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”他们所不知道的是，很多企业长不大的根源在于企业文化的狭隘性，而这种企业文化，说白了就是老板思想的投影，正是这些投影导致了企业管理现状的混乱。

所以，当真正的职业经理人请来之后，“在完善公司的管理，进行制度和流程建设“术”的同时，非常注重企业文化“道”的建设，改造了大部分员工的思想，但却没改变老板，这才是最大的问题。”

2、老板和旧属要做好容纳“外人”的准备

中国的多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人。

老板在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，能否真正重用职业经理人、根据实际情况充分授权、给职业经理人一个充分施展的舞台、真刀真枪的干是做老板的要郑重考虑的问题，否则就会出现从外面请来职业经理人，但同时又保留过去的“皇亲国戚”，让职业经理人不得不把60%以上的精力用于对付这些反对势力的现象。职业经理人大部分的精力被消耗在这些无谓的“工作”中，再加上“创业型老板在改革中弄不清方向时，和一帮老臣吃饭喝酒，让这帮做运动员的老臣同时充当裁判员的角色。”职业经理人就极有可能会被逐出公司。

3、老板和职业经理的人责权利要明晰

老板除了需要更新观念、开阔心胸为职业经理人创造氛围和环境外，更要明确自己和职业经理人各自扮演的角色，让“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。千万不要一边引进职业经理人，搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，“我的企业，我说了算”。可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境却具有毁灭性的伤害。

管理变革，任重道远。在变革的过程中，难免会有崎岖、坎坷，老板和职业经理人都要接受巨大的考验。所幸的是大多数的中小企业老板都有一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，拥有尊重知识、渴望人才、希望改变、积极进取的精神，而大多数的职业经理人具有不断学习、积极适应、创新发展的特点，如此，通过他们的精诚合作，手心握着手心，脚步紧随脚步，必将舞出企业的一片美丽新天地！

如果说这本书还有些不足的话，那就是作者在书中后半部分表达的怨气过重，有“祥林嫂”之嫌，虽遭遇让人同情，听多了也不免厌烦，但暇不掩瑜，它为中国中小企业的管理变革提供了一个真实、鲜活的样本，值得一读。

倾心

这篇书评花了好几个小时写的，欢迎大家指点。[em219]

群羽之星

今年年初看的，的确很棒的书。楼主非常用心地评论，感谢分享！