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六西格玛（Six Sigma）是由摩托罗拉公司发明的最初用于提高产品质量的方法。在摩托罗拉公司的成功运用，使得该方法的应用范畴不断推广。其应用目标从单纯的关注质量提高扩展到以客户为中心的整体公司业绩的提升，其应用行业从生产制造拓展到服务性行业。通用电器把该方法作为公司创造竞争力的主要手段，并取得了显著的成功。目前，六西格玛（Six Sigma）管理方法受到了世界范围内各大公司的关注。在中国，很多本土企业也正在推广六西格玛（Six Sigma）项目以期获得业绩的改善。
六西格玛（Six Sigma）风头正渐的原因不仅仅是世界级顶尖公司的成功运用和追捧，更在于其中富有特点的管理理念。西格玛（Sigma）是统计学“σ”发音的中文音译，在正态分布中“u”代表平均值而“σ”代表了标准差，二者共同决定了一个正态分布曲线的特征。从本质上说西格玛（Sigma）管理方法仍然是不断发现问题、解决问题而持续改进的一种机制，并没有什么超越；但西格玛（Sigma）的名称及含义，揭示了西格玛（Sigma）管理的新颖之处。
在六西格玛（Six Sigma）管理中，对“业绩”定义更加精确。6σ管理是一种卓越管理的思想，这种更精确业绩和业绩目标定义重新阐释了客户满意度，如果某一客户服务水平目标为10，提供给客户一组服务水平为（10.1, 10.2, 9.9, 9.8），其平均服务水平为10；提供给客户的另一组服务水平为（10.1, 10, 10, 9.9）,其平均值也是10；但可以发现，第一组数据都是围绕在平均值10的或多或少都有偏差，第二组数据中只有两个数据发生偏差。从管理上来说，第二组数据所构成的服务水平显然要优于第一组数据，尽管这两组数据都是客户可以接受的服务水平。描述这种差异就使用到了“σ”标准差，而6σ管理，是要达到6σ标准差程度，意味着在百万次中只有4个偏差出现。如果说管理只对平均值有要求，在6σ管理者眼中，就类似“差不多，就可以”的管理，而不是6σ所要求的卓越管理。
在六西格玛管理中强调用数据说话。对于业绩目标定义、实际业绩目标衡量以及以此为基础的分析，都将不可避免的使用到“σ“，提高业绩首先是提高平均值，进而是提高“σ”值。很明显，“σ”是在平均值基础上更高的追求。
在六西格玛管理中，非常关注业务流程。六西格玛（Six Sigma）管理方法可以概括为DAMIC，这几个字母概括了提高业绩的方法过程，D（Define）为定义目标，A（ANALYZE）分析，M（Measure）测量，I（Improve）改进，C（control）控制，整个过程可以概括为分析目标和现实之间的差距，寻找改进的途径，进而控制实施以达到目标。目标的定义是反映了客户的声音，而分析和测量以及寻找改进的途径，则是以业务流程为线索展开的。这是因为，业务流程提供了理解和分析当前业务的依据，也就是说交付给客户产品或服务的业务过程以及贯穿该过程中所使用的工具、人的技能，对这些要素进行深入的分析而挖掘改进的潜力，通过这个过程让客户的声音能够通过业务流程响彻业务的各个角落。所以说其本质是对业务流程的持续优化的过程。
但六西格玛管理最大的缺点是往往是以单个流程作为优化的对象。这使得六西格玛管理项目发起者思维局限在其所管辖的业务范畴之内，而不是对公司范围内整体流程的考虑，从而忽略了业务流程之间的相互影响。另外六西格玛管理对流程的分析以及数据的采集多是手工进行，而对数据依赖强度比较大的六西格玛管理项目来说，这样做的效率往往不高，因此，如果能够把六西格玛（Six Sigma）管理同业务流程管理（BPM）结合在一起，将使六西格玛管理项目为企业带来更大的价值。而对很多企业来说，建立流程管理体系是实施六西格玛项目的基础。很多企业自身的业务流程不是在人脑子里就是在信息化系统中，没有一个清晰、整体的业务流程体系，所以也就没有一个实施六西格玛项目的分析对象和分析依据。更何况，对于依赖数据说话的六西格玛管理项目来说，没有标准的业务流程，这些数据从何而来，如果数据不清楚，又谈什么“σ”值？ 显然，描述业务流程并在此基础上进行标准化和规范化是企业实施六西格玛管理的基础。
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