[原创]不确定环境下企业 组织变革问题探析

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                  作者：朱传杰                                       

一、环境变化——企业面临的新挑战
　　
　　当今企业的生存与发展环境正发生着剧烈的变化,外部环境的剧变,必然导致企业内部原有的规则与程序也随之发生变化。应对迅速出现的变化已经成为企业管理者面临的最严峻的挑战。
　　1、知识经济特征日益突出
　　知识经济是基于知识的经济的简称,即知识是经济发展中的首要推动力量与决定力量,并且是主要的经济发展资源。知识经济较为明确的概念是由经济合作与发展组织(OECD)在其1996年度报告中提出的。OECD对知识经济的定义是:知识经济是以知识为基础,直接依赖于知识和信息的生产、分配和应用的经济。OECD报告认为其成员国的经济50%以上都是由知识驱动的。
　　经济发展的现实也充分印证了上述结论,知识经济正使技术进步在国家经济增长中的贡献率不断提高。例如在发达国家中,技术进步的贡献率20世纪50到60年代为40%~50%,70到80年代为60%~70%,信息高速公路建立和广泛应用后,则达到90%。一个国家创造知识的速度和利用新知识的能力,将决定一个国家在国际市场中的地位。
　　在新知识经济时代,企业已不能仅仅依靠低技能、低工资雇员和不断重复的工作来实现经济增长,企业的发展越来越依靠知识,而为了适应知识经济带来的挑战,企业必须进行组织的变革与创新,从而为企业的创新活动提供了制度与组织上的保障。
　　2、信息技术迅速发展
　　现代信息技术的发展与应用,不仅带来高速发展的信息产业,而且对传统的组织管理产生重大影响。以银行业为例,美国银行业的信息技术投资每年以20%的速度增长,现代银行借助信息技术改进服务质量、提高服务的时效性、防范金融风险、开发新的金融工具、延伸服务空间,利用网络银行、电子货币提供崭新的金融服务形式。
　　信息技术极大地改变了传统的企业运作方式,它使得通信速度加快,产品和服务价格降低,企业的交易成本下降,企业边界扩大。企业可以在全球范围内进行生产要素的组合,实现资源的优货配置,大幅度降低生产成本。不仅如此,信息技术还提高了企业新产品研究开发的效率,使最终产品日趋“智能化”,实现全球范围内的规模经济。
　　信息技术的应用正在催生新的生产组织形式和新的管理方式,推动着企业的组织变革。就像从手工作坊的工场制到机器大工业的工厂制的转变一样,从工厂制到网络化的转变也正在带给人类社会一个崭新的世界。
　　3、经济全球化趋势不断加强
　　20世纪90年代以来,世界贸易组织(WTO)和国际货币基金组织(IMF)等国际机构协调作用的加强,以及信息技术的突飞猛进和国际互联网的迅速扩展,使企业能够在全球范围内进行资源配置和生产要素组合,世界经济因而日益呈现出全球化的趋势。国家间、企业间的经济关系,逐步走向互相渗透、横向联合、广泛合作、利益共享的新阶段,形成了你中有我、我中有你的统一整体。经济全球化的主要表现是:国际贸易规模不断扩大;国际直接投资遍及全球;金融国际化趋势更为明显。
　　全球化使得每一个企业都面临着国际性的竞争。当代企业及其管理者正应付着经济全球化带来的相互依存及产品、服务、资本、人力资源的跨国界流动。面对这种不断增强的相互依存性,很多企业,如IBM公司和福特公司等,正在调整他们的组织管理方式,使其能够适应全球化的要求。
　　4、市场环境发生深刻变化
　　这些变化主要体现在:第一,市场变化莫测。信息传递及技术更新的加快及产品生命周期的缩短,使得市场变化加快,市场需求更加难以预测。第二,市场竞争加剧。信息获取的便捷,技术创新过度的加快,垄断变得越来越困难。为求得生存与发展,企业间的竞争更加激烈,这就要求企业必须根据竞争的变化,及时作出变革与调整。第三,顾客需求的多样化和个性化。这就要求企业的经营中心必须从传统的低成本、高效益转向顾客需求的满足,从产品观念转向顾客观念,必须针对顾客的需求及时作出反应。
　　
　　二、当代企业的组织变革
　　
　　由于上述环境的变化,使得各国企业面临着全新的竞争形势:从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争;从国内和区域竞争变为真正的全球竞争;从充满各种保护、限制的竞争变为自由竞争。正是在竞争升级的巨大压力下,近年来,以跨国公司为代表的发达国家的大企业,为战胜竞争对手和维持竞争优势,率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革,从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新。这些调整和创新对处于相对后进地位的发展中国家(包括我国)的企业提出了严峻挑战,也给予了启迪。

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1、企业外部组织结构重组
　　战略联盟的迅速发展是20世纪90年代以来国际企业的制度调整与创新的一个重要方面,战略联盟本身不是什么新现象,它的出现最早可以追溯到70年代。但是,在20世纪90年代以后,国际战略联盟的迅速发展,特别是作为一种普遍性制度安排的建立,则是以前完全不能比较的。战略联盟是企业之间介于传统合约关系(市场买卖、许可证等)和紧密的股权关系(合资、购并等一体化关系)之间的形态。也就是说,企业间建立的既非一体化关系,也不是纯粹市场性商业合同关系,而是一种战略联盟关系。跨国公司和国际大企业之所以普遍建立战略联盟,是为了应对知识经济下知识的作用空前增长、技术竞争空前激化的挑战。
　　(1)这是为了获得技术和知识的互补效应。由于知识经济下技术更新日益迅速,没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术优势。针对技术优势分散的特征,通过建立战略联盟关系可以形成技术互换和优势互补关系。通过这种互补和互换,大企业相互分享各自的成果,共同构成了对其他企业的技术优势地位,保证其在知识经济挑战面前立于不败之地。
　　(2)进行共同研究开发也是跨国公司间国际战略联盟迅速发展的主要因素之一。知识经济下研发成本的日益提高和技术更新的加快,使大型跨国企业不愿也不能单独承担研发的成本和风险。于是,国际大企业之间往往为某些重要技术项目的开发建立起契约性的研发战略联盟。联盟并不是一个法人实体,其成员各自独立,但紧密协调、合理分工,其成果在参加联盟的成员间具有共享性。可见,在技术和创新作用日益重要、研发规模空前巨大的知识经济下,各自为战的形式使企业力不从心,而市场关系又不能保证企业对技术和知识的拥有。准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有地位,成本和风险又是可负担的,当然,联盟形式的代价是与别人共同拥有技术,而不能独家所有。不过,由于全球化和市场的扩大,几家共有仍能保证企业获得足够的营业规模和市场利益。因此,如IT产业的微软、IBM等巨无霸式的大企业90年代都建立了许多这样的联盟。当前,包括第三代移动通讯技术在内的许多重要技术都在采用战略联盟的形式进行研究开发。
　　
　　(3)缔结战略联盟还是跨国公司低成本进入市场的方式。随着跨国公司全球竞争的加剧,销售网络也成为竞争制胜的关键因素之一,特别是由于互联网等在新产品销售中的巨大作用,拥有销售系统就显得更为重要。而对于许多产品而言,建立销售网络是一项巨额的固定成本投入。然而,销售网络具有近似于公共产品的性质,网络一旦建立起来,新的产品进入销售网络并不妨碍原来产品的销售,而销售量越大,单位固定成本分摊越低。因此,互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟,使每一个伙伴都避免了一大笔成本支出。总之,国际战略联盟是知识经济时代企业外部组织形式和制度的创新。通过这种联盟,企业建立了一种不同于纯粹市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系形式,形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。
　　2、企业内部组织结构重组
　　跨国公司的传统组织结构是典型的“公司帝国”结构。由于层级众多、半径过长,它必然具有反应迟钝、决策缓慢、脱离现实、压抑基层创造力和创新精神的问题。在竞争日益激烈、更新日益迅速、小规模多品种代替大规模标准化、企业的触角伸向全球并且呈现出多中心趋势的情况下,传统组织形式的问题就足以使企业被市场淘汰。正是基于这种情况,以跨国公司为代表的国际大企业自20世纪90年代以后,纷纷进行公司组织结构的改革与调整。为应对知识经济和全球化的冲击,国际大企业还进行了普遍的内部组织结构重组。这种重组主要在两个方向展开,即管理结构的扁平化与多元化、组织形式的外部科层化与内部市场化。
　　(1)国际企业内部组织结构重组的第一个方向,是管理结构扁平化与多元化。这种趋势首先表现在跨国公司母公司或大企业总部作用的变化上,即母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构。它把许多原来由自己作出的决策转给底层,自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略,协调各成员的利益关系等重大决策。具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应,都交由子公司独立负责。同时,对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能,为适应职能专业化的要求,跨国公司设立了一些职能性专业机构来掌握,如负责零部件采购的总部、研发总部、销售公司等等,这些原属于母公司的职能转出后更有利于总部对战略问题的协调。
　　与上述变化相适应的是子公司独立性的增强和自主权的扩大。为调动子公司的主动性,在国际大企业和跨国公司中也普遍出现了企业家职能从上层向下层转移的趋势,母公司(总部)与子公司等分支机构的关系从“命令—执行关系”演变为“协商—交易关系”。总部对于公司的管理除在重大战略与长期计划上的指导和决策权外,其他方面都比较灵活、宽松。作为上述制度和组织结构调整的结果和前提,跨国公司整个管理体系呈现出扁平化的趋势。随着下层组织权力和独立性的扩大,大公司纷纷大幅度削减其中间管理层级,以便信息流动和管理行为更有效率,使上述职能转变得以实现。据有关资料显示,全球500家企业在20世纪90年代上半期平均减少管理环节3个。例如,IBM公司的管理环节从7个压缩为4个,而通用电器公司通过取消生产副董事长而由13个主要公司的主管直接向董事长汇报,使上层管理环节从3个减为2个。通过管理层级的大幅度缩减,大公司的管理组织结构上从金宇塔型结构变为扁平结构。

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(2)国际企业内部组织结构重组的另一方向,则是组织结构的外部科层化与内部市场化。从组织结构的内部市场化看,子公司的独立利益日益明显,子公司与母公司之间的指令服从关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代;跨国公司各子公司以及网络内各成员公司之间出现了竞争关系,这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。例如,著名的瑞典ABB集团公司,由5000多家小公司构成,每家公司都是一个法人主体,都独立编制自己的资产负债表和损溢表,而每家公司的平均规模只有200人。
　　从组织结构的外部科层化看,大跨国公司除通过股权关系控制自己公司系统的企业外,还通过正式合同或者非正式合同控制着巨大的“合同性资产”,成为各种非股权关系的网络中心。通过这些以正式合同或非正式合同形成的网络,大跨国公司实际上已经建立起一个无形的“外部科层组织”。这一科层组织虽然不同于通过股权控制关系所建立的科层组织,但在很大程度上已经具有了与之相同或相近的功能,即同样具有紧密协调、利益共享、风险共担的利益共同体的性质。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权,但同样能控制其行为,让它们为自己利益的最大化和价值增值服务,同样可以成为公司价值链的一部分。以IBM的外部科层系统为例,IBM在个人电脑方面之所以能够取得如此巨大的成就,原因之一就在于管理着众多的外部供应商,形成一个巨大的外部网络。作为IBM外部科层组织成员的,包括网络公司、软件公司、零售商、远程网,还包括存储器公司、数据网络公司,甚至包括西门子这样的大企业。
　　3、公司治理结构的创新
　　传统企业理论下的企业制度和公司治理实践都强调货币资本在企业中的核心作用,依此构造出的企业治理结构也是以出资人(股东)为中心的结构,企业的经营目标理所当然地被确定为股东利益最大化。知识经济的核心是知识和创新,而知识的发展和技术创新都离不开掌握技术和知识的主体——受过良好教育、掌握现代科技和管理知识、具有创新能力的人。正因为如此,这种制度到20世纪80代开始出现松动,到20世纪90年代中期已经被许多企业所抛弃,全球性的公司治理结构改造成为一种大趋势。国际大企业通过公司治理结构的改造,突出人力资本的作用,构造出有利于人力资本发挥作用、激励创新的制度安排。
　　(1)趋势之一是放弃以股东利益最大化作为企业惟一目标的教条,代之以兼顾股东(货币资本所有者)和人力资本及其他利益相关者利益的均衡协调模式。这一趋势主要以美国20世纪80年代中期以后开始的对《公司法》的修改潮流为标志。随着这一潮流,典型的美国式股东利益至上的公司治理结构发生了一些变化,正在与欧洲大陆型的均衡结构发生趋同与融合。
　　(2)趋势之二是一批高新技术企业所实行的人力资本治理结构。在知识经济潮流中发展起来的软件、生物医药、电子信息等高科技企业,由于企业的核心价值集中在一两项关键技术上,它决定着企业的生死存亡。这时,货币所有者在企业中的作用退居其次,大量货币追逐关键技术并愿意以多种形式与技术结合成为一般状态,人力资本所有者成为企业的控制者和所有者,如技术控股制、人力资本所有者持股制、股票期权制等都成为很通行的制度安排。高科技风险投资制度的发展更强化了这种人力资本治理的趋势。虽然风险投资持有公司相当一部分甚至大部分股权,但风险投资的持股期限是有限的,对经营管理的介入也是有限的,这使得风险资金具有某种“借贷资本”的性质,较多注重收益而较少注重管理。人力资本治理结构因而得到进一步强化,成为知识经济条件下最典型的企业治理结构形态。
　　(3)趋势之三是董事会作用的弱化和CEO体制的形成。在典型的现代公司制度下,董事会对经理的监督和激励构成该制度的基础,也是解决委托一代理问题的基本思路。然而,随着许多大公司普遍实行CEO制度,情况发生了变化。CEO拥有远远大于以往总经理的权力,不仅可以进行正常的经营管理,而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力。董事会的决策作用和监督作用都开始弱化,董事会的权力只局限于挑选一位合格的CEO,当公司战略出现重大失误或者业绩出现严重问题时选择新的CEO代替前任。与此相对应的是,为保证权力巨大的CEO不滥用权力,CEO常常以管理层收购或者购买期权的形式拥有相当数量的公司股权,不再是单纯的公司雇员。这也使得代理问题虽然依然存在,但已不似以往严重,道德风险得以降低。虽然这种CEO持股体制尚未改变现代公司制度的基础,但无疑已经使其发生了变化。

 

                                                                             注：受字数限制，一篇文章分成三部分了。抱歉

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