[转帖]平安内部IT市场化革命

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仅仅21年时间，中国平安从一个仅有13人的小公司，发展为今天拥有8万多员工、39万寿险业务员的大型企业，收入超过1200亿元人民币的金融集团。

对于中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理兼首席信息执行官罗世礼来说，他身上的压力也随着平安的扩张与日俱增。为了支持业务，罗世礼进行IT系统大集中的工作，打通集团下不同业务单位的信息孤岛，并且通过建设统一、标准的IT后援中心，支持集团推出 “一账通”等创新产品。

但是IT资源的复杂度、需求的多样性已与几年前不可同日而语。虽然他很早就启动了IT治理工作，通过引入ITIL、CMM来提升IT部门的能力，但是他仍然发现，当IT部门拿着长长的预算清单告诉业务部门，为了完成某个项目，需要采购几台小型机、购买多少个软件、增加多少台存储服务器的时候，业务部门却根本没有感觉。

罗世礼面临的挑战在当今CIO中并不少见：信息技术被大多数管理者、业务部门认可后，IT资源的有限性与业务需求无限性的矛盾日益显现出来，业务部门开始不停地提出上线各种应用系统或扩大硬件投入的需求，尽可能多地占用IT资源；IT部门包袱越背越多，系统规模越来越大，复杂度越来越高。

经过深思熟虑，罗世礼决定尝试一种IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道。有别于IT部门依靠申请预算、行政管理的工作方式，这种新型IT运营模式，依靠契约(IT服务目录和定价体系、服务水平协议SLA等)与业务部门达成商业合作关系，以收定支，追求零利润或微薄利润。

在罗世礼看来，IT部门转型为公司，实则是将IT部门与业务部门变为商业合作伙伴关系，彼此以双赢为基础，是以IT为业务进行更专业服务、实现IT支持业务创新的最好方式。

1.8亿元背后的秘密

事实证明，罗世礼的判断是正确的。

2009年，兼任平安科技(深圳)有限公司董事长兼CEO的罗世礼带领2000余名员工顺利走过第一个年头。他们不仅圆满地完成支持集团战略、业务发展的各项任务，全年IT支出还创纪录地节省了1.8亿元。